公司业内改革策划3篇

公司业内改革策划3篇公司业内改革策划　国有企业公司制改革工作方案　为贯彻落实《国务院办公厅关于进一步完善国有企业法人治理结构的指导意见》（国办发〔2017〕36号）精神，推下面是小编为大家整理的公司业内改革策划3篇,供大家参考。

篇一：公司业内改革策划

有企业公司制改革工作方案

　为贯彻落实《国务院办公厅关于进一步完善国有企业法人治理结构的指导意见》（国办发〔2017〕36 号）精神，推动市国资委系统国有企业加快建立现代企业制度，完善企业法人治理结构，制定如下方案。

　一、指导思想 全面贯彻落实党的十八大和十八届三中、四中、五中、六中全会精神，积极适应国有企业改革发展的新形势新要求，以建立健全产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度为目标，根据企业实际，把握节奏重点，不断加强党的建设，完善体制机制，进一步健全各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的国有企业法人治理结构。

　二、基本原则 国有企业公司制改革应结合市属国有资本结构布局调整和发展战略，有组织、有计划、有步骤地推进，在保证企业生产经营稳定中实现体制机制创新。

　（一）加强引导，市场运作。以企业为主体，发挥市场主导作用，把公司制改革与转换经营机制结合起来，不断提升企业活力和市场竞争力。

　（二）严格程序，规范操作。完善市场定价机制，做到规则公开、过程公开、结果公开。防止暗箱操作，杜绝国有资产流失。

　（三）全面推进，鼓励增量。以企业功能界定与分类为依据，

　 对企业进行分类改制，积极引进其他社会资本参与改革，对符合条件的企业优先以股权多元化的公司制或股份制等混合所有制形式实现改制。

　（四）分级实施，确保稳定。公司制改革要坚持问题导向，从企业改革发展实际出发，分级分类实施，以理顺产权关系和建立现代企业制度为重点，职工身份原则上不置换，确保改革规范有序进行和生产经营稳定。

　三、目标任务 （一）实现形式。市国资委监管一级企业以国有独资有限责任公司为主要改制形式，按照《公司法》的要求，建立健全现代企业制度，形成定位清晰、权责对等、协调运转、制衡有效的运行机制。二级及以下企业公司制改革积极引进社会资本，宜独则独、宜控则控、宜参则参、宜退则退，优先改制为股权多元化的公司制企业。

　（二）时间进度。今年全面展开，一级企业原则上于 2017 年年底前基本完成公司制改革；二级及以下企业公司制改革由各集团公司负责组织实施，确保 2018 年底前完成。

　四、工作流程 1 1 ．制定方案。由改制企业制定《企业改制方案》，改制方案的主要内容应包括:企业改制的必要性、可行性；改制后企业的资产、业务、股权设置等；改制的具体形式；改制后形成的法人治理结构；企业的债权、债务落实情况；职工安置；财务审计、资

　 产评估等中介机构和产权交易市场的选择等。

　2 2。

　．审核审批。监管一级企业及重要子企业的《企业改制方案》经企业内部决策程序后报市国资委审核（重要企业由市国资委审核后上报市政府审批）；二级及以下企业，不涉及股权变更的，由集团公司负责审核并报市国资委备案，涉及股权变更的，由集团公司报市国资委审批。

　3 3 ．清产核资。改制企业要对企业资产进行全面清理、核对和查实,盘点实物、核实账目,核查负债和所有者权益,做好各类应收及预付账款、各项对外投资、账外资产的清查,做好有关抵押、担保等事项的清理工作,按照国家规定调整有关账务。

　4 4 ．审计评估。改制企业从市国资委确定的中介库中聘请机构对企业全部资产进行审计和评估。评估结果由市国资委核准和备案。

　5 5 ．股权设置。市国资委依据改制企业资产评估结果确定企业国有资本及权益、设置国有股权，审核企业申请的材料并进行批复。改制企业根据公司法的要求草拟《公司章程》并报市国资委审核确定。

　6 6 ．登记注册。改制企业依据市国资委批复的改制文件和确定的《公司章程》进行工商变更登记及国有资产产权登记。

　五、组织实施 （一）加强组织领导。实施公司制改革，有利于促进企业完善现代企业经营管理制度，建立更为灵活的经营机制，增强发展

　 活力；有利于理顺国有产权关系，加快国有资产整合，促进国有资本合理流动。各有关企业要高度重视，成立专门机构，负责方案论证、清产核资、审计评估等基础工作，做好思想发动、组织宣传等职工稳定工作，确保企业经营稳定，改制顺利完成。

　（二）健全工作机制。市国资委监管一级企业及重要子企业改制方案由市国资委负责审批（重要企业由市国资委审核后上报市政府审批）;二级及以下企业改制方案由集团公司负责审批，市国资委将依据相关规定，对企业改制过程进行指导、监督，协调解决企业改革中的重大问题。

篇二：公司业内改革策划

内部改革实施方案

　一、内部体制改革的指导思想

　 为进一步深化公司改革，进一步调动员工的工作积极性，激发公司活力，提高经济效益，根据公司董事会的要求，结合公司实际，特制定本方案。

　二、内部体制改革的实施原则

　 1、努力保持稳定。根据 XX 年公司人事制度改革核定职位数，切实保证员工队伍和各项业务的稳定，人员实行内部调动，个别岗位重新核定，签定新一年的聘用合同。

　 2、加强内控建设。强化公司宏观管理和项目控制。

　初 针对以往项目部实 掏 行的“人的管理” 诚 为“制度的管理” 刷 。强调规范化运作 嚷 。

　 3、坚持效 帚 益优先。以市场为 找 导向，在公司现有 幢 部门的前提下，进 锄 行机构重组，从而 钱 带动和促进内部资 谚 源的优化配置。

　三 供 、内部体制改革的 菩 主要内容

　 1、 数 建立以市场为导向 铱 的机构调整重组机 姜 制。按照市场经济 缮 原则，在确保公司 风 效益的前提下，采 娱 取降格、合并、撤 或 消等多种方式，加 妙 大机构调整重组力 学 度，逐步建立以市 叙场需求为导向、以 疙 效益为标准的机构 觉 布局动态优化机制 屿 。为了便于加强管 焕 理，利于政令畅通 烦 ，根据公司现有实 夜 际，

　公司增设副总 秉 经理 2 名，1 名分 奴 管工程、后勤保障 葱 、市场开发，1 名 外 分管物业、办公室 溶 、安全。财务、人 唆 力资源、监察则由 养 总经理直接管理。

　张 对公司原有的各部 速 门精简合并，成立 乡 工程部（含原技术 习 科、市场开发部职 辜 责）、财务部、综 勋 合部（含原行政部 醛 职责）、安全部、 瓤 后勤保障部（含原 杭 机料科职责）等 5 落 个部门，部门经理 胯 由公司董事会任命 汝 ，部门成员由各部 陇 门和员工进行双向 德 选择。

　 2、建 俐 立严密内控下的灵 耐 活运作机制。完善 根 法人治理结构，明 锁 确董事会、经营班 渊 子、监事会的职责 况 和运行规则，董事 睡 会在决策范围和权 涵 限内，对决策事项 围 及权限进行授权， 簇 并实施严格监督。

　山 规范决策组织和决 蹲 策程序，建立公司 霍 运行程序和议事规 悼 则，把决策人的职 皖 务行为置于有效的 螟监督之下，提高决 蓝 策的科学化和透明 诗 度，杜绝超权限、 膜 逆程序等违规决策 鸟 行为。落实决策责 铝 任，各项决策的过 恃 程和结论都要有明 疯 确的记录，决策机 盔 构各成员的意见都 吱 要有明确的记载， 尼 并有案可查。建立 以 决策效果评价体系 悟 ，决策人员对决策 料 意见承担相应的责 孝 任。

　 完善授权 政 授信制度，明确副 诚 总经理、科室负责 闭 人以及其他员工的 颁 决策范围和权限， 洗 并以书面形式逐级 优 授权授信，加强上 惮 级对下级的决策和 搐 指导作用。经营人 谬 员在权限范围内， 袖 实行灵活经营，并 谊 实行绩效挂钩。

　蝶

　3、建立紧跟市 彦 场需要的业务拓展 栅 机制。从公司现状 酶 出

　发，紧跟市场需 厄 要，加大市场开发 服 力度。结合公司自 育 身优势，延伸市场 涨 空间，拓宽服务业 续 务，提高公司竞争 醚 力。

　 4、建立 蛰 以效益为目标的人 戏 力资源配置优化机 养 制。以效益为目标 淮 ，重组职能部门， 乡 强化市场拓展和监 脚 督职能，使人力资 戒 源配置与经营效益 派 、经营重心相匹配 咋 。推行从业人员资 杭 格考试制度。考试 抽 合格的才能上岗。

　棍 实行岗位晋升制度 烘 。充分发挥人力资 侵 源优势，做到既能 酮 充分发挥老员工经 忠验丰富、技术熟练 丫 的特长，又能让德 横 才兼备的青年业务 阂 骨干脱颖而出。广 占 开纳才渠道，打破 涩 身份界限，拓宽用 玉 人渠道，面向社会 找 聘请有专业特长、 诸 适应公司发展需要 钧 的人员。把人才的 坷 培养纳入主动有序 圆 、规范系统的轨道 受 ，改变目前以应急 再 培训为主的状况。

　誊 加快吸纳人才，调 贫 整优化员工结构。

　眷

　5、建立以业 肖 绩为标准的干部评 畔 价机制。深化干部 笔 竞争机制改革，推 清 行干部考核、优化 协 组合、竞争上岗、 惫 任前公示、群众评 秘 议、岗位轮换、末 詹 位淘汰等制度对公 肆 司干部全部实行任 沁 期目标管理，经营 笼 业绩与任期挂钩。

　侮 形成优胜劣汰、能 叁 上能下、充满生机 证 与活力的干部选拔 至 任用机制。

　 6 鄂 、建立与贡献紧密 禹 挂钩的分配激励机 轴 制。深化分配制度 朽 改革，真正建立企 深 业化的绩效考核和 小 收入分配机制，实 篡行个人收入与贡献 揭 挂钩，拉开收入差 朴 距，充分调动员工 些 的积极性，增强经 袭 营活力。实行“岗 参 位效益工资制”， 崖 根据员

　工的岗位及 圈 业务量不同，以岗 多 位定底薪、以业绩 蛾 定报酬。坚持个别 规 对待、政策倾斜的 张 原则，向业绩突出 岁 的管理人员、特殊 溯 专业人才倾斜，向 恬 艰苦岗位人员倾斜 吩 ，体现工资分配的 扼 公平性。按经营效 宦 益拉开收入档次， 缸 公司内部按承担风 史险和责任、工作业 丰 绩和效益分别拉开 鬼 档次，建立薪酬挂 轿 钩的分配制度，实 八 行定量考核，通过 砒 利益纽带增强管理 腕 人员的管理和服务 周 意识。采用多种有 运 效的激励方式，满 谬 足员工的多层次需 霄 求。对关键岗位、 敏 技术岗位和重点业 删 务岗位，设定业绩 宵 奖、特殊贡献奖； 牲 对市场开发人员， 疤 实行以市场手段为 诲 主的分配。提高收 朱 入分配制度的透明 蝎 度，增强收入分配 鞍 的激励作用。

　四、 辙 内部体制改革的组 恍 织与纪律

　 为加 给 强对公司内部机制 腕 改革工作的组织领 令 导，公司成立专门 丫 的内部机制改革领 茅 导小组，由总经理 榆 ××*同志任组长 臃 ，××*同志任副 姬 组长，其他各部经 绚 理和各科室负责人 励 为成员，负责公司 挚 内部机制改革的领 皆 导、调度和督促检 兰 查工作。

篇三：公司业内改革策划

物业公司改革方案（ 第一阶段报告）12003年3月国投公司 战略发展部北大纵横管理咨询公司

　本次物业公司改革的目标 明确物业公司的定位与职能 理顺物业公司的管理关系2 建立科学的管理体制和运行机制 建立科学的考核机制和激励机制

　第一阶段报告内容一、 物业公司的定位、 职能与改革建议方案3二、 物业公司的管理关系

　一、 物业公司的定位、 职能与改革建议方案公司 发展对物业管理的要求物业公司 现状分析内 部访谈意见综述物业管理行业分析外部物业管理访谈物业公司 的定位职能改革？建议方案4

　公司发展对物业管理提出的要求公司发展目标：五年内 成为国内 一流的国家投资控国家投资控股公司十年内 成为世界一流的国家投资控股公司充分发挥“国家充分发挥“国家出 资人代表” 的优势，快速向运作市场化、股权多 元化的控股公司 发展5公司 发展对物业管理的总体要求是：物业管理要为实现公司 战略发展目 标提供支持。

　根据公司确定的业务选择， 物业公司实际上主要是定位于公司自有物业的管理公司确定的业务选择：重点发展行业电力、 港口维持/发展细分市场/个别项目煤炭、 汽零、 电子、 医药等潜在发展对象金融、 航空、 电信、 公共设施服务、 媒体、 石化等重点发展行业电力、 港口发展细分市场/个别项目煤炭、 汽车零部件、 集成电路、中成药和生物制药、 金融公司确定的业务选择：6退出/不考虑新的投入日用化工、 食品饮料、 纺织服装、 家电、 零售、 房地产、 餐饮旅游、 农林牧渔、 外贸等探索创业投资业务提高资产管理专业化管理水平在公司 业务选择中， 没有房地产、 酒店经营和物业管理业务， 但公司 拥有国投大厦和国际投资大厦等固定资产， 客观上需要物业管理； 设立物业公司 的初衷，就是为了 管理公司 自 有物业。

　因此， 物业公司 实际上是定位于以公司 自 有物业的管理为主。

　公司 发展对物业管理的要求物业公司 现状分析内 部访谈意见综述物业管理行业分析外部物业管理访谈物业公司 的定位职能改革建议方案7

　公司物业管理的组织沿革组织名称国投服务中心物业管理分公司国投大厦管理中心国投物业有限责任公司北京分公司亚华公司决定设立日 期95.1 0.1 995.11 .1 697.6.52001 .3.1 42001 .2.20批准设立文号国投人（95）

　287号国投人（95）

　288号国投人（97）

　93号国投经（2001 ）

　52号国投经（2001 ）37号工商登记日 期95.11 .2896.11 .1 297.9.232001 .5.1 62002.1 .42001 .6.1 3注册资本金2300万元1 0000万元300万元1 0000万元1 0000万元决定撤销日 期决定撤销日 期2001 3 1 52001 .3.1 598 2 698.2.699 2 899.2.88决定撤销文号国投经（2001 ）52号国投人（1 998）25号无文号工商注销日 期正在办理注销手续2001 .1 2.31注销2001 .1 2.31注销职能任务办公后勤服务授权资产经营管理、 办公后勤保障国投大厦管理写字楼管理、物业管理、咨询国投大厦管理及其它房产经营国际投资大厦建设法律地位法人资格内部独立核算法人资格法人资格内部独立核算法人资格

　公司物业管理的组织沿革（图示）国投大厦管理中心国投物业有限公司亚华公司97.9.23

　 300万2001 .5.1 6

　 1 0000万2002.1 .4

　 99.22001 .1 2.31北京分公司2001 .6.1 3

　 1 0000万995969798992000200120022003国投服务中心物业管理分公司95.1 1

　.28

　 2300万96.1 1

　 1 0000万95.1 198.22001 .1 2.312001 .3公司 的物业管理经过改革， 改变了 过去一套人马而三块牌子同时并存的局面， 组建了 有限责任公司 ， 但物业公司 在公司 内 部是按全资子公司 来管理的。

　物业公司的产权关系国家开发投资公司国投电力公司国投创兴公司国投物业有限责任公司国投物业有限责任公司70％7000万20％2000万1 0％ 1 000万1 040％ 4000万亚华公司6000万60％北京分公司国投电力公司 和国投创兴公司 都是国投公司 的全资子公司 ， 因此实质上物业公司 是国投公司 的全资子公司 ；亚华公司 在法律上是有限责任公司 ， 但在公司 内 部的管理上， 对亚华公司 与对物业公司 一样， 也是按全资子公司 来管理的。

　物业公司自己确定的经营理念 目前业务定位： 按照市场化标准做好后勤保障， 提高服务水平。 经营管理目标： 标准化、 市场化、 专业化。11 发展战略设想： 力争在三至五年内， 将物业公司建成国内一流品牌的酒店、 物业管理企业。资料来源：

　《物业公司2003年工作会议材料》物业公司 的发展战略设想与公司 的总体发展战略不相符；物业公司 的定位与其发展战略设想也不配套。

　物业公司目前的主要职能物业管理经 营服务保障国投大厦：

　日常养护、 小修、 装修管理、 存车管理、消防管理、 电梯运行、 保洁、 保安、餐饮、 理发等。推租：

　国投大厦和其它房地产的推租；酒店经营：

　天驿酒店经营：

　天驿宾馆和华利酒店的经营；福利：

　通过物业公司给国投公司员工提供一定福利；1 2资产管理。后勤：

　提供公务用车等方面的后勤服务。物业公司 目 前主要是从事公司 自 有物业的管理工作，国投大厦的物业管理是其最主要的职能。

　物业公司资产状况物业公司（注册资本金1 0000万元）长期投资经营类委托经营类资产管理类1 3亚华公司（4000万元）天驿宾馆（1 0400万）华利酒店（3767万）国投大厦（70000万元）金岛花园（1 462万元）万通房产（4688万元）中煤大厦（700万元）三鹏公司（300万）北京大诚(1 93万)华利公司（11 4万）陆阳热电厂（340万元）CKD公司（1 38.6万元）沃顿威尔公司(1 25.3万)深能源（1 57.5万元）以上为2003年2月 末物业公司 长期投资数物业公司 经营管理的资产分属不同的类型， 要求各不相同，非物业管理的经营职能分散了物业公司 的资源和精力。

　下面从三个维度分析物业公司的经营管理能力1 4经营管理能力财务回报能力

　基本形成了一支较为专业的物业管理队伍物业公司目前共有员工1 37人， 其中： 大专以上学历53人， 其中本科1 6人， 研究生2人， 在读研究生3人； 管理人员中具有高级职称者9人， 中级职称者1 3人,专业工程技术人员6人；内 部管理能力分析：1 5 具有5年以上写字楼物业管理经验的人员1 5人； 20名管理人员取得了建设部颁发的物业管理从业人员岗位证书； 7名管理人员取得了北京市颁发的物业管理从业人员岗位证书； 6人取得了国家旅游局颁发的物业公司总经理上岗证书， 29人取得了经理上岗证书资料来源：

　国投物业公司《国投物业在发展中成长》

　各种管理制度、 流程基本完整 2002年物业公司通过了ISO9000质量管理体系认证，规范了企业内部的各种规章制度、 管理业务流程； 2002年取得了北京市物业管理资质合格证书；内 部管理能力分析：1 6 2002年加入了中国物业管理协会。 于2002年7月获得北京市质量协会、 北京用户满意工程联合推进办公室联合颁发的“用户满意工程证书” ，被正式授予“用户满意物业企业” 称号。资料来源：

　国投物业公司《国投物业在发展中成长》

　大部分国投大厦租户对物业公司的服务质量表示较为满意40. 00%60. 00%80. 00%2. 02. 03. 04. 05. 0顾客满意度分析：1 70. 00%20. 00%满意比较满意一般较不满意不满意80％ 以上的租户 在总体上对物业公司 的服务表示满意或比较满意； 所有的被调查者都认为物业公司 的服务水平基本能够满足自 己的需求。资料来源：

　3月 19日 ， 工作小组通过随机抽样方式， 对国投大厦的50名租户 发放《国投大厦租户 调查问卷》 ， 收回有效答卷43份。0. 01. 0商务餐饮保洁维修保安被调查者对物业公司 各项工作内 容均感觉比较满意或满意。注：

　满分为5分

　物业公司资产变化状况31253251992000年比上年度新增划转资产华利酒店3767万元， 万通房产4688万元2001年比上年度新增划转资产华利公司1350万元， 天驿宾馆1亿元；总部拔付1亿总部拔付1亿投资亚华2002年比上年度减少对亚华投资6000万元经营回报能力分析：1 8147732322834105628241186337822941998年1999年2000年2001年2002年负债资产物业公司 资产的变动是公司 总部资产划转的结果。物业公司 实际经营管理的资产总额近11亿元。

　物业公司收支状况变化图 (单位：

　万元)131116661613641641963163315651254926财务回报能力分析：1 96111998年1999年2000年2001年支出（含流转税）2002年收入５ 年来物业公司 经营收入和支出 同步增长， 收入与支出 基本持平并略有盈余。物业管理行业本身的一个特点是利润较薄但收入稳定， 这是形成这种现象的一个原因； 另 一个原因是物业公司 为总部提供的福利资金减少了 其利润。以上收入不包含国投大厦的租金收入， 国投大厦的租金收入全部上交公司总部。

　物业公司收入构成经营收入主要来自 于围绕国投大厦物业管理与服务所形成的物业费、 餐饮及车队收入等项目 构成。近两年公司 委托其经营近两年公司 委托其经营182198194238265199090135175191968691财务回报能力分析：20管理的房产， 增加了 其房屋租赁收入。划转的天驿宾馆和华利酒店， 较大地增加了 物业公司 的资产数额， 但未带来经济效益。40468490391692013717035651998年1999年2000年2001年2002年物业费餐饮车队万通其他

　物业公司支出构成经营支出 主要是折旧（ 万通140万和车辆等的折旧）

　、 人工费、 餐饮等项目 构成。628555万 元 ）财务回报能力分析：21其它支出 增长较多 ，主要包括车辆修理及保洁、 食堂等的低值易耗品支出 、 给总部的一些福利、 税金等。74138162360230156222256280378121234294173340871171231241301732154191998年1999年2000年2001年2002年金 额 （ 单 位 ：折旧人工费水电修理费食堂材料其它（含流转税）

　综上所述， 说明物业公司基本具备做好中高档写字楼物业管理工作的能力 良好的顾客满意度和较为专业的物业管理人员， 以及比较规范的内部管理制度， 说明物业公司在物业管理服务方面已经22有了一定的基础和经验； 财务分析说明， 物业公司在物业管理成本控制上， 能做到收支持平并略有盈余。

　天驿宾馆经营状况分析 天驿宾馆2002年营业收入1 490万元， 营业支出总计1 676万元， 累计亏损21 26万元（包括以前年度亏损1 940万元）

　,当年净资产收益率为 -3.49%。

　现金流较为正常（净现金流达到208万元）

　。

　当年计提折旧1 30万元， 累计提折旧3700万元。专题经营分析：23总体来看， 天驿宾馆的经营管理较过去有了 一定改观， 运转较为正常。

　但由于投资过大， 累计亏损过多 ， 天驿宾馆的亏损状况难以在短期内 得到根本扭转。

　华利酒店经营状况分析 华利酒店2002年营业收入1 783万元， 营业支出1 727万元， 当年利润56万元， 净资产收益率2%。

　客房出租率达到70％以上（据行业经验， 酒店客房出租率达到70%—80%， 表明经营状况良好）

　。

　当年计提折旧365万元， 累计提折旧1 926万元。

　但华利酒店以前年度亏损， 现累计亏损还有230万元。华利酒店以前年度亏损， 现累计亏损还有230万元。专题经营分析：24华利酒店的经营虽较为正常， 但规模有限， 盈利能力不强。

　对公司酒店类项目的处理建议 在公司 业务选择中并没有包含酒店经营， 因此， 公司 系统内 的酒店项目 原则上应予以收缩。 物业公司 的两家酒店并未带来收益， 酒店项目 也很难以成为利润增长点， 所以， 物业公司 的两家酒店同样应予以收缩以收缩。

　但考虑到天驿宾馆店目 前收缩可能会形成一定但考虑到天驿宾馆店目 前收缩可能会形成一定25的损失， 所以， 建议目 前要加强经营管理力度， 提高效益， 择机退出。

　公司 发展对物业管对物业管理的要求物业公司 现状司 现状分析内 部访谈意见谈意见综述物业管理行业理行业分析外部物业管理业管理访谈物业公司 的定司 的定位职能改革建议建议方案26

　对物业公司定位的观点综述工作小组对公司 领导、 总部部门领导、 物业公司 领导及中级管理人员 进行了 访谈， 大家普遍倾向于公司 物业应该统一管理， 但对未来物业公司 的定位却有两种不同的意见： 物业公司应定位于公司内部的服务机构。 不能面向社会开展业务，否则， 就会影响到公司自有写字楼的管理和对公司内部的服务。 物业管理不是公司的业务选择， 公司也不靠物业公司赚钱。 不能考虑将公司其他酒店划转给物业公司管理。物业公司 应定位于公司 自 有物业的管理 物业公司应向外承包物业管理， 到市场上物业管理， 到市场上找饭吃。 物业公司应向酒店、物业管理集团方向发展， 搞中档酒店的连锁经营。 物业公司可以逐步发展成为房地产公司。物业公司 应向外承包物业管理， 搞酒店连锁经营27公司 物业应该进行统一管理

　公司 发展对物业管理的要求物业公司 现状分析内 部访谈意见综述物业管理行业分析外部物业管理访谈物业公司 的定位职能改革建议方案28

　物业管理的定义 物业管理的定义：

　具备专业物业管理资质的企业， 接受业主的委托， 按合同运用现代管理手段对已建成投入使用的各类物业实施多功能、 全方位的统一管理， 为物业的产权人与使用人提供高效、 优质的服务， 以提高物业行业分析：29的使用价值和经济价值， 营造一个安全、 方便、 舒适的居住和工作环境。

　物业管理的分类（ 按权属性质划分）委托管理服务型自主经营管理型行业分析：30全权委托管理委托顾问管理自有自用型自有出租型

　不同管理类型的优缺点比较类型优点缺点委托管理服务型可选择到高水平的物业管理公司；关系比较简单；服务比较规范。服务比较规范。物业管理公司短期的盈利行为难以保证物业购买者和使用者的长期利益长期利益。行业分析：31自主经营管理型有利于延长建设物及设...