绩效考核方案7篇

绩效考核方案7篇绩效考核方案　1．目的1．1量化管理，建立员工绩效数字化体系，促进员工人事升迁、调配、奖惩公平合理，作为薪资调整的依据，实现岗位和薪酬的动态管理。　下面是小编为大家整理的绩效考核方案7篇,供大家参考。

篇一：绩效考核方案

． 目 的 1． 1 量化管理， 建立员 工绩效数字化体系， 促进员 工人事升迁、 调配、 奖惩 公平合理， 作为薪资调整的依据， 实现岗 位和薪酬的动态管理。

　1． 2 用 数字说话， 调动员 工的工作积极性， 有效改进员 工工作绩效。

　1． 3 发掘员 工潜力， 帮助员 工成功和发展。

　1． 4 增进主管与员 工之间的相互了 解。

　2． 范围

　适用 于部门经理、 主管、 发货员 、 指导工、 组长等的行政管理人员 以及专业技能人员 （ 不包含正在见习 期和试用 期的人员 ）。

　3.

　权责 3． 1 公司 行政部成立绩效考核组， 负 责绩效考核工作的领导和管理。

　协调和处理考核中存在的重大问题。

　3． 2 各部门经理负 责对部门主管的考核， 各部门经理与其部门主管组成绩效考核组对其下属包括行政工作人员 以及专业技能人员 进行考核。

　3． 3 各部门绩效考核小组所考核的考核结果于下月 上旬呈送于行政部。

　3． 4 考核分为初核、 复核两个步骤， 复核由行政部统一进行。

　4． 定义

　（ 无）

　 5.

　作业内 容

　5． 1 考核依据

　 以员 工在被考核期间的工作成果与表现为依据， 各部门经理、 主管对所属员 工平时绩效要随时记录， 严格考核。

　5． 2 考核原则

　考核要求客观公正， 对员 工的绩效评价， 应尽可能用 数字化指标来衡量工作成果及进步状况， 不能只凭主观感觉或印象等方式来考核， 以免造成不公平现象。

　5． 3 考核时间 所有部门经理、 主管、 行政管理人员 以及专业技能人员 的绩效考核为月 度考核， 其它临时性考核及训练考核适时办理， 遇有员 工有特别表现或拟调迁、 提升等需要时， 可实施特殊考核。

　5． 4 考核内 容 5． 4． 1.

　1 德: 主要考核被考核人员 能否廉洁奉公， 是否有责任心和工作责任感， 是否遵守职业道德、 社会公德， 规章制度以及考核个人思想道德品质、 团队协作精神等。

　5． 4． 1． 2 能: 主要考核被考核人员 的学识水平、 技能操作水平、 协调协作能力和解决实际问题的能力， 必要时考核行政管理人员 的管理水平， 组织能力以及沟通能力。

　5． 4． 1． 3 勤：

　考核人员 是否遵守公司 的规章制度， 是否主动学习 ， 对待工作的态度以及纪律方面等。

　5． 4． 1． 4 绩: 主要考核安全、 文明生产情况、 工作质量 （ 产品质量）、 工作数量、 工作效率、 工作任务和技朮经济指标完成情况， 以及实际工作业绩等其它情况。

　5． 5 评分标准 5． 5． 1 德、 能、 勤、 绩考核主要以工作岗 位为标准、 质量目 标、 月 度（ 年度）

　工作计划、 各部门（ 岗 位）

　主要经济指标为依据， 月 度工作计划应详细规定每月 工作达到的进度及质量要求。

　5． 5． 2 考核评分表分为车缝车间主管、 部门主管、 车间行政管理人员 、 部门行政管理人员 、 专业技朮人员 等不同考核表。

　5． 5． 3 所有的考核重点检查工作完成情况和岗 位责任履行情况， 以及对被考核人员 的品行、 工作态度、 工作能力、 工作业绩进行鉴定。

　对管理和专业技朮人员 重点考核综合业绩， 对生产人员 重点考核操作、 安全情况、 责任心和工作任务完成情况等。

　5． 6 考核办法 5． 6． 1 公见采用 月 度考核办法， 实行百分制， 考核表格参考附件一或附件二。

　5． 6． 2 行政部负 责对各部门、 车间主管收集资料进行考核， 各部门、 车间主管负 责收集其部门管理人员 和专业技朮人员 的资料并进行初核，然后将有关资料及考核表送至行政部， 由行政部考核组进行复核。

　5． 6． 3 现有疑问时， 由行政部核查， 必要时， 与相关被考核人员 进行面谈，然后由行政部会同厂长办公室进行商谈， 讨论复核打分。

　5． 7 考核基准分数及评定办法 5． 7． 1 所有部门、 车间主管的基准分数为 80 分。

　薪资最后评定公式=个人底薪+个人底薪/100× （ 实际得分-基准分80）

　5． 7． 2 所有行政管理人员 以及专业技朮人员 的基准分为 85 分， 薪资最后评定公式=个人底薪+个人底薪/100× （ 实际得分-基准分 85）

　5． 7． 3 考核等级分为 A﹑ B﹑ C﹑ D 四级。

　A 级为≧90 分者， 表示优异， 超出期望水平；

　B 级为小于 90 或≧80 分者， 表示很好， 达到期望水平；

　C 级为小于 80 分或≧70 分者， 表示较差， 需改进才能达到期望水平；

　D 级为小于 70 分， 表示很差， 需必须改进才能达到期望水平。

　5． 8 考核结果及反馈 考核成绩确定后， 应将考核等级及评定结果通知被考核者本人， 在一定期限内 ， 如果被考核人有疑问的， 允许其依照规定程序提出申诉， 由行政部考核组复议， 复议决定的成绩即为最后核定的成绩。

　5． 9 考核结果运用

　根据考核结果， 厂长办公室和行政部确定哪些员 工应列入岗 位调整、 教育培训对象， 必要时， 对各等级人员 的人事、 工资待遇作适度调整。

　具体办法如下：

　5.

　9． 1 绩效与工资挂钩， 所有被考核人员 的最后薪资公式为：

　个人底薪+个人底薪/100× （ 绩效实际得分-基准分）

　5.

　9.

　2 与调资晋级挂钩 在各部门有晋升调资机会时， 绩效考核被评定为 A 级或 B 级次数较多 的员 工， 可给予优先晋升调资机会， 被评定为 C 级或 D 级次数较多 的人员 ， 可给予缓调工资或取消调资晋级。

　5． 9． 3 与岗 位动态管理挂钩， 实行首位晋升和未位淘汰制， 对年度考评绩

　效最好的人员 ， 给予晋升工资或人事升迁， 对年度考评绩效最差的人员 ， 给予降低工资或不再录用 。

　5． 10 绩效改进计划

　对部门、 车间主管而言， 主管需与员 工共同针对考核中未达到绩效标准的项目 进行原因分析， 制定相应的改进措施计划， 主管有责任为相关人员实施绩效改进计划提供帮助， 并予以跟踪检查改进效果。

　5． 11 考核结果存盘

　 建立考绩档案， 考核结果正本由行政部保管， 复印件由各部门负 责人保管。

　5． 12 考核人员 守则 5． 12． 1 以事实为依据， 不猜度。

　5． 12． 2 在列入考核期间之前所发生的考绩， 无论好坏， 均不得列入本期考核考虑的内 容。

　5． 12． 3 得以自 身所认为重要的工作， 夸大被考核人的成绩。

　5． 12． 4 免对合作时间较长的下属给予过高的评价， 对新进员 工评价过低。

　5． 12． 5 复核人员 可按照规定修改下级考核人员 成绩， 但不得要求下级人员 涂改考核成绩。

　5． 12． 6 遵守回避制度。

　5． 13 本规定由行政部负 责解释

篇二：绩效考核方案

员工绩效考核方案 5 篇 1、公司员工绩效考核方案

　 一、考核目的

　 1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在潜力、潜力发挥和工作表现上进行考核。

　 2、作为确定绩效工资的依据。

　 3、作为潜能开发和教育培训依据。

　 4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

　 二、考核原则

　 1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

　 2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核务必公开、透明、人人平等、一视同仁。

　 3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。

　 4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心理解，并允许其申诉或解释。

　 三、考核资料及方式

　 1、工作任务考核（按月）。

　 2、综合潜力考核（由考评小组每季度进行一次）。

　3、考勤及奖惩状况（由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核）。

　 四、考核人与考核指标

　 1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

　 2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

　 3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。

　 五、考核结果的反馈

　 考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

　 六、员工绩效考核说明

　 （一）填写程序

　 1、每月 2 日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部。

　 2、工作绩效考核表每月 28 日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月 2 日前交至行政部。

　 3、工作计划编写分日常工作类 5 项、阶段工作类 5 项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务。

　 4、工作计划完成状况分完成、进行中、未进行（阶段性工作）三档，月末由本人根据实际选项打分，并在个人评价栏内给自己评分。

　 5、工作计划未进行、进行中（阶段性工作）项请在计划完成状况栏内文字说明原因。

　（二）计分说明

　 1、工作绩效考核表总分 90 分，日常工作类 5 项每项 8 分占 40分，阶段工作类 5 项每项 10 分占 50 分，其它类每项附加分 8 分，意见与推荐如被公司采纳，附加分 10 分；其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是 30%、30%、40%。（个人评分突破 90 分者，个人评分无效，按直接上级评分减10 计算；职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。）

　 2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知；《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱；其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是 30%、30%、40%。

　 3、工作绩效考核季度得分为 3 个月的平均分，占季度绩效考核得分的 60%；综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的 40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。

　 4、评分标准：优 85 分以上，良 84-80 分，合格 79-75 分，一般 74-65 分，不合格 64（含）分以下。

　 （三）季度绩效工资资料

　 季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖

　 （1）绩效考核奖由三部分组成：

　 a、员工季度预留岗位工资 10%的考核风险金。

　 b、员工的第 13 个月月工资的四分之一。

　c、公司拿出该岗位 10%的年岗位工资的四分之一作为激励。

　 员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金；考核为合格的只发 a 项和 b 项；考核不合格者无季度绩效考核奖金。

　 （2）绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核状况在季度末以红包形式发放。

　 （四）增减分类别

　 1、考勤计分：当月事假 1 天扣 2 分，以此类推。季度内事假累计 3 天扣绩效工资 1%，累计 5 天扣绩效工资 3%。

　 2、培训计分：参加培训一次加 1 分，缺勤一次扣 2 分，以此类推。季度内缺勤培训累计 2 次扣绩效工资 1%，累计 4 次扣绩效工资3%。

　 3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣 1 分，以此类推。

　 4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资 2%，以此类推；其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资 4%，以此类推。

　 5、奖惩计分：

　 （1）季度内嘉奖一次加绩效工资 2%、记功一次加绩效工资 4%、记大功一次加绩效工资 6%。

　（2）季度内警告一次减绩效工资 2%、记过一次减绩效工资 4%、记大过一次减绩效工资 6%。

　2、公司员工绩效考核方案

　一、考核目的

　 1、为了公平、有效地评价客服人员的工作业绩、工作能力和工作态度，及时纠正偏差，改进工作方法，激励争先创优，优化整体客服团队，从而全面提升客服质量和企业效益，特制定本考核方案。

　 2、对客服人员进行的业绩考核结果将作为本公司进行人员薪资调整、培训规划、职位晋升和岗位调动的决策依据。

　 3、将绩效考核融入公司管理过程，在考核中形成员工与公司双向沟通的平台，增进管理效率、推动公司良好运作。

　 二、考核原则

　 本着公平、公正、引导、激励的原则实施考评，客服人员的考评结果将与公司业绩和个人业绩直接挂钩，业绩考评也将作为薪资的主要参考依据，直接决定着个人收入。

　 三、考核形式

　 以业绩考核为主，多元考核形式并用来进行综合考量，以求考核效益最大化。

　 四、适用对象

　 本方案适用于本公司所有的客服人员，请相关部门负责人遵照实施，予以认真落实，如有特殊情况不便按时实施的，需及时告知，另做考虑。

　 五、考核周期

　 基于客服岗位特质，客服人员的绩效考核将实行月度考核，每一月作为一个考核单位，具体考核时间待商议（每月的月末或下月月初）。

　六、客服人员绩效考核指标

　 绩效考核指标是员工工作业绩、工作能力的量化形式，通过各量化指标的考量可以体现客服人员的工作业绩、能力和态度。基于客服岗位自身的工作性质和工作内容，客服人员绩效考核指标主要分为以下几个方面：

　 1、指标完成率。指标完成率，即特定月内通过客服人员实际完成的销售额与计划所要完成的销售额之间的比率，表示为实际销售额/计划销售额，如 A 万/月。

　 2、询单转化率。询单转化率，即顾客向客服询单服务的人数到最终下单人数的个比率，表示为最终下单人数/询单人数。

　 3、最终下单成功率。最终下单成功率，即顾客下定单的人数到最终付款人数之间的比例，表示为最终付款人数/下单人数。

　 4、客单价。客单价，即特定时间内每个客户购买本店商品的额度，是本旺旺落实且最终付款的销售总额与下单付款的客户总人数之间的比例，表示为特定时期内销售总额/付款客户人数。它充分体现了客服人员的客户亲和度和工作能力。

　 5、旺旺回复率。旺旺回复率，即客服人员通过旺旺作出回复的客户数与总接待的客户数之间的比率，表示为回复客户数/总接待客户数。如对所有接待的客户都予以回复，则回复率为 100%。

　 6、旺旺响应时间。旺旺相应时间，指每一次自客户询单到客服作出回应这一过程之间的时间差的均值。一般来说，40 秒的响应时间是相对正常的，做的熟练的客服会吧响应时间控制在 20~30 秒，它直接关系着对客户态度和客户关系的维持。

　 7、协助跟进服务。本项只作为一种工作情况的参考，会根据具体情况做具体调整。

　8、执行力。执行力，即客服人员特定时间内所完成上级主管交代任务的情况，本项则由上级主管基于客服人员工作实情作出考量，赋予分值。

　 上述各项指标主要依据客服人员的实际工作情况，依据客服绩效管理系统（如：赤兔名品）所对应数据进行统计。此外，在实际考评中除了主管结合客服人员实际工作表现作出评价外，客服人员自身也有自评的权力和权利。最终的考核结果将是对上述各个指标考评结果的综合评价。

　 七、考核实施流程

　 1、考核者必须熟悉绩效考核制度、量化指标及考核流程，熟练使用绩效考核工具，并在考核、赋值的过程中及时与被考核者（客服人员）沟通，力争客观、公正地完成考评工作，保证考评工作的顺利、有效开展。

　 2、考核者依照制定的考核指标及标准，根据各客服人员所对应的各项指标数据及工作表现予以评估、打分，赋予各项指标以具体分值。

　 整个客服评估满分 100 分，其中指标完成率占 30%（30 分），询单转化率占 30%（30 分）、下单成功率占 10%（10 分）、客单价占 5%（5 分）、旺旺回复率占 5%（5 分）、旺旺响应时间占 5%（5 分）、协助跟进服务占 5%（5 分）、执行力占 10%（10 分）。

　 以上程序完结后，还需要员工做出自我评定，主管负责人也需要结合员工工作成绩及平时表现对员工做出客观评定。员工自评和主管评定也将作为个人最终等级评定及奖惩的参考依据。

　 3、对各个被考评者的各指标考核分值进行加总，并由高到低作出排序。根据加总分值，将客服人员分为初级客服、中级客服和高级

　客服三个等级。其中两次考评中，分值都在 90 分以上的，该客服人员客服等级将被定为高级客服；两次考核分值都在 80 分~90 分之间的，客服等级定为中级客服；两次都在 70~80 分的，则视为初级客服。被考核者其中一次考核总分低于 70 分者将给予提醒并进行深度访谈，经指导仍低于 70 分者将予以淘汰。客服人员考核等级不同，所对应的薪资水平、岗位奖金等也不同，旨在鼓励创优争先。

　 4、补充建议（待商议）。

　 每一季度或每一年度还将基于本阶段内客服员工的总体工作业绩，评选出季度或年度“最佳客服专员”、“优秀客服专员”若干名，其中最佳客服专员占全体客服人员的比例不得超过 5%，优秀客服专员比例不得超过 10%。获得此类奖项者将给以特别奖励，如颁发特别鼓励奖或奖励旅游。

　 八、考核申诉 为保证客服考核制度的完善和考核结果的有效、公正，特此设定考核申诉这一特殊程序。对于部门及主管负责人做出的考评结果，如有异议，员工可直接向部门主管提出申诉，先由部门主管进行协调，经协调仍有异议的，可向公司人事部门提出申诉，由人事部进行具体调查，予以协调，切实保证考评结果的客观、公正。

　3、公司员工绩效考核方案

　 一、绩效考核的目的

　 ⒈绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和

　能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。

　 ⒉绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。

　 ⒊绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。

　 二、绩效考核的基本原则

　 ⒈客观、公正、科学、简便的原则。

　 ⒉阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。

　 三、绩效考核周期

　 ⒈中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核。

　 ⒉员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。

　 四、绩效考核内容

　 ⒈三级正职以上中层干部考核内容

　 领导能力、部属培育、士气、目标达成、责任感、自我启发

　 ⒉员工的绩效考核内容

　 一德：政策水平、敬业精神、职业道德

　 二能：专业水平、业务能力、组织能力

　 三勤：责任心、工作态度、出勤

　 四绩：工作质和量、效率、创新成果等

　五、绩效考核的执行

　 ⒈集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知。

　 ⒉中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行。

　 ⒊员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。

　 六、绩效考核方法

　 ⒈中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。

　 ⒉本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。

　 ⒊量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。

　 ⒋根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下：

　 第一季度考核结果分数=（一月份考核分数+二月份考核分数）×%+本季度考核分数×%）

　 第二季度考核结果分数=（四月份考核分数+五月份考核分数）×%+本季度考核分数×%）

　第三季度考核结果分数=（七月份考核分数+八月份考核分数）×%+本季度考核分数×%）

　 年度考核结果分数=（第一季度考核结果分数+第二季度考核结果分数+第三季度考核结果分数）×+（十月份考核分数+十一月份考核分数×%+年度考核分数×%）

　 ⒌个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。

　 七、绩效考核的反馈

　 各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。

　 八、绩效考核结果的应用

　 人资资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。

　 ⒈浮动工资调整。被考...

篇三：绩效考核方案

考评制度 一、 总则 第一条 绩效管理的目的 1. 保证企业愿景及战略目标的实现 2. 促进组织和个人绩效的改善 3. 作为激励的评判标准 第二条 绩效管理的原则

　1. 公开性原则 2. 客观性原则 3. 开放沟通原则 4. 差别性原则 第三条 绩效管理的组织 1. 公司成立绩效管理委员会， 为公司的绩效管理最高决策机构， 领导公司的绩效管理工作。

　2. 公司绩效管理委员会由公司的总经理， 副总经理， 各项目经理组成。

　3. 公司总经理任绩效管理委员会主任。

　4. 公司的绩效管理委员会每半年召开一次会议， 也可以根据绩效管理工作的需要， 由公司总经理提出临时召开。

　公司负责人力资源管理的专职人员列席参加。

　5. 专职部门：

　公司的行政综合部负责公司的绩效管理工作的组织和系统的维护 二、 绩效分类 第四条 公司内绩效分为部门绩效， 项目绩效和员工绩效， 具体见下表：

　绩效分类表 绩效类别 考评人 被考评人 周期 方法 部门绩效 公司经理室 项目经理 一年 KPI 项目绩效 项目经理绩效 公司级项目是绩效管理委员会，部门级项目是项目经理 项目经理 项目周期 KPI 项目组员工绩效 项目经理 项目组员工项目周期 行为规范员工绩效 项目经理 员工 一年 行为规范

　注：

　行为规范是简化的绩效管理工具， 是衡量岗位任职者工作绩效好坏的一种标准， 这些标准包括了工作量， 工作完成的及时性和有效性， 工作态度三方面。

　三、 部门绩效 第五条 绩效计划， 每年的年初各项目经理根据各自的部门职责及公司战略目标和年度经营计划与公司经理室沟通确定各自的绩效合同具体见附表一（绩效合同）。

　项目经理根据确定的绩效合同， 编制自己的工作计划， 工作计划应该包括， 为完成绩效合同内容所做的工作， 工作目标及时间节点等。

　第六条 绩效回顾， 前三个季度的每个季度结束后， 各项目 经理应该就自己的工作计划和实际完成情况与经理室沟通， 达成一致并填写自己的季度绩效回顾表见附表二（季度绩效回顾表）

　 第七条 绩效考评， 每一个绩效年度结束后， 公司经理室根据每个部门的绩效合同， 工作计划及实际完成情况与项目经理沟通后， 在绩效合同中对每个项目经理进行绩效打分。

　四、 项目绩效 第八条 项目绩效分为项目经理绩效和项目组员工绩效。

　㈠项目经理绩效 第九条 公司对项目经理的考评内容及标准见下表：

　项目经理绩效考评内容及评分标准表 KPI 指标解释（含评分要素）

　评分等级 预算执行 项目的各项费用预算及执行情况 （1. 实际发生费用/计划费用;

　2.委外支付计划执行准确性）

　1 分：

　(10%以上) 或出现委外执行严重失误 2 分：

　(5%~10%] 3 分：

　[5%] 4 分：

　(0)

　项目质量 采用公司统一的问卷向客户调查 项目执行进度 项目进度计划的执行情况 （提前天数／ 计划天数）

　1 分：

　由于项目组原因造成比计划拖延 10%以上 2 分：

　由于项目组原因造成比计划拖延 5%以上 3 分：

　[0%] 4 分：

　提前完成 员工成长 直接应用所有参加项目的员工的成长评分表的简单平均分

　员工成长评分表

　第十条 每个项目开始前， 根据项目级别的不同， 由项目经理或者公司经理室来任命项目经理， 并与项目经理沟通， 在启动项目前必须明确项目的考评内容。

　第十一条 在项目完成后， 项目经理应该向项目考评人申请考评。

　申请及考评表见附表三（项目考评申请及考评表）

　第十二条 项目考评人， 根据项目的完成情况及公司的评分标准进行项目经理绩效评分，填写在项目考评申请及考评表内。

　㈡项目组员工绩效 第十三条 项目组员工的考评内容及评分标准见下表：

　项目组员工考评内容及评分标准表 内容 权重 1 分 2 分 3 分 4 分 5 分 工作量 25% 未完成项目经理交办的工作量的 80%；

　完成项目经理交办的工作量的 80%以上 完成了项目经理交办的全部工作 在 3 分的基础上， 能完成整个项目工作量的40%以上 在 3 分基础上，能完成整个项目工作量的70%以上 工作完成的及时性和有效性 45% 因为交付的工作未能及时或者有效的完成，对项目进行造成严重影响 因为交付的工作未能及时或者有效的完成，对项目进行造成较大影响 按时完成项目经理交办的工作， 并且基本能满足要求 在 3 分的基础上， 工作成果得到项目经理赞赏 在 4 分基础上，工作成果具有一定创新性 工作态度 30% 不服从项目经理安排， 消极怠工 偶有不服从项目经理安排， 消极怠工， 经指出改正 服从项目经理管理 在 3 分的基础上 ， 客户导向，工作认真负责，有团队精神 在 4 分基础上，工作积极主动 第十四条 项目组员工在进入项目时就必须与项目经理沟通并填写月度计划及小结表， 见

　等级 评分项 1 分 2 分 3 分 4 分 5 分 感觉提高

　项目工作的有效性

　项目分工的合理性

　项目内部协调配合

　平均分

　附表四（201

　年

　月月度工作计划及小结表）

　第十五条 在项目结束后， 项目经理应该根据员工在项目组中的工作情况来填写行为规范考评表见附表五（行为规范考评表）

　五、 员工绩效 第十六条 每年的年初， 项目经理根据员工的岗位职责及员工的具体情况与员工进行沟通并填写员工绩效计划及考评表见附表六（员工绩效计划及考评表）

　第十七条 员工根据自己的员工绩效计划及考评表编制自己的工作年度计划， 内容包括工作内容， 目标及时间节点等。

　第十八条 年中项目经理可以就员工的计划及完成情况与员工进行沟通， 总结不足与改进措施。

　第十九条 每年结束后， 项目经理根据员工的年度工作计划及实际完成情况， 与员工进行沟通并填写员工的绩效计划及考评表的考评打分部分。

　第二十条 员工绩效的计算：

　员工绩效 EP=P1*n1%+P2*n2%+P3*n3%，

　P1,P2,P3,见附表六。

　n1%,n2%,n3%的数值由项目经理和员工在年终沟通后确定但是必须保证 n1%,n2%,n3%的和为 1。

　非业务人员的 n2%,n3%为 0。

　六、 申诉及处理 第二十一条

　当有项目经理对考评结果存在异议时， 项目经理可以向绩效管理委员会提出申诉。

　第二十二条

　当有其它岗位员工对考评结果存在异议时， 可以向总经理提出申诉。

　行政综合部受理后组织调查， 并提出处理意见， 由绩效管理委员会审核通过。

　七、 责任 第二十三条

　绩效管理委员会职责 1. 负责考评审核、 分析部门考评结果；

　2. 岗位绩效考评结果审核及申诉的协调和处理。

　第二十四条 行政综合部职责 1. 负责组织绩效管理流程的实施 2. 负责编制公司季度/年度分析报告 3. 负责经营指标的收集和分析研究， 针对存在的偏差， 拟定对策措施， 并进行跟踪

　4. 协调处理绩效考评的申诉 第二十五条 项目经理的职责 1. 负责提供相关季度绩效回顾及改进计划 2. 本部门绩效体系运作的整体组织及管理 3. 所属员工的绩效指导与评价 第二十六条 项目经理 1. 负责项目组员工的任务分配和工作指导 2. 负责项目组员工的绩效指导与评价 第二十七条 员工职责 1. 沟通确定绩效目标和内容 2. 负责履行本岗位绩效计划 3. 在双向沟通的基础上， 按时完成绩效小结和改进计划 八、 附则 第二十八条

　 本制度的修改权及解释权归公司绩效管理委员会。

　第二十九条

　 本制度自颁布之日起实施。

篇四：绩效考核方案

考核方案绩效考核方案**投资有限公司

　演示进度安排 序言 什么是绩效考核 公司为什么要做绩效考核 公司为什么要做绩效考核 绩效考核对我们有怎样的帮助 怎样进行绩效考核 问题与解答

　序言 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、 奖励优良业绩的管理体系， 因此， 如何建立积极向上的业绩文化和公正、 有效的绩效测评体系是公司 向一流的管理水平迈进的重要一步---- 绩效考核的操作方法及流程---- 绩效考核与薪酬方案挂钩

　1.什么是绩效考核 绩效管理的定义– 是通过员工绩效目 标的设定和评估、 反馈和认可等方面的管理等方面的管理， 使员工了 解自 身 绩效及发展与公使员工了 解自 身 绩效及发展与公司业务发展之间的关系， 从而促进员工充分发挥自身潜能的管理概念– 也可以理解为一种通过实现个人绩效， 从而提高组织整体绩效的手段

　绩效考核管理体系 绩效管理体系的主要目标– 评估过去的绩效– 制定绩效改进方案– 设定未来绩效目标– 建议培训发展需要– 系统地判断薪酬调整、 晋降级及是否终止雇佣关系等的依据– 评估结果是上司对下属提供指导和建议的基础， 同时也能让员工了解上司对他的看法

　绩效管理的战略意义 绩效管理与公司战略的关系– 指引员工的行为趋向于组织的战略目标– 监督、 调整员工行为以确保既定战略目标的实现

　绩效管理模型指标目的酬报评估沟通沟通（ 教练）

　2.我们为什么要做绩效考核 规范管理， 明确权责， 集权、 分权有效结合， 形成科学的激励约束机制， 提高基础管理能力。 着眼于未来， 对员工的行为进行牵引， 用激励的方法使企业的战略得以顺利实施。 实施人才战略， 按一流企业标准配备一流的人才。 提升各级管理者的领导水平， 强调团队建设， 分解目标与传递压力， 实现全员经营。 建设以业绩为导向的企业文化， 激励各级员工开发自我， 挑战自我， 帮助员工提高创造良好业绩的能力。 通过战略牵引， 促进目 标战略的顺利实施， 提升核心竞争力。

　绩效目标的分类••结果目 标行为目 标绩效结果目 标(What)行为目 标(How)

　4.怎样进行绩效考核 ****公司的绩效考核体系 ****公司的考核流程 绩效考核的考核方式 如何确定重要的考核指标（KPI） 考核指标的解释与说明 考核评分的流程与操作 绩效考核与绩效薪资 实例操作 考核中应注意的几点问题

　4.1**公司的考核体系 360 资质评估总裁同事内 部客户部门领导自 己下属下属内 部客户同事

　4.1**公司的绩效考核体系 指导思想 考核用途 考核对象 考核对象 考核方式

　4.1.1指导思想 重视部门间的协作配合 加强公司层面团队建设的同时 强调各部门内员工主观能动性的发挥 绩效考核以正面激励为主， 更强调员工的创造性、 积极性 强调部门间的沟通和部门经理与员工的沟通，通过沟通达成共识， 从而达到改善和提高员工、 部门的工作绩效， 改善和提高公司的工作绩效， 最终达到企业和员工共同成长的目的。

　4.1.2考核用途 月度绩效考核是公司考核体系的基础绩效工资岗位调整岗位调整月度考核年度考核职位升迁薪资定级年终奖励教育培训

　4.1.3考核对象 公司执行总裁、 总裁助理、 各部门经理、 主管及员工总裁项目管项目管理部经理部财务部财务部经理执行总裁预决算部预决算部经理人力行政部人力行政部经理市场部市场部经理总裁助理总裁助理技术开发部报建主管施工主管水电主管工程技术员预决算员财务部副经理成本会计出纳人力资源主管行政主管系统管理员文员司机策划主管销售主管销售员招商主管按揭员销售内务计划主管拆迁审核员项目管理部副经理现场收款员预算管理员销售外勤策划员招商员技术主管

　4.1.4考核方式-1 二级考核模式:* 一级考核：

　总经理办公会和部门经理会考核确定部门系数确定部门系数。*二级考核：

　部门经理考核确定员工绩效分数

　4.2考核流程各部门确定月度分解目标汇总交至人力行政部经理办公会讨论确定部门领导与下属确定目标月度25日前月度28日前月度30日前时间控制点过程控制执行与实施月度工作汇总交人力行政部经理办公会确认完成情况部门领导确认下属目标完成汇总交至人力行政部月度25日前月度28日前月度30日前每周周报薪资制作

　4.3考核方式-部门系数确定业务考核管理考核任务1权重1执行力考核10—15%预算管理5%5%任务2权重2员工行为管理5%10%周边绩效考核10—15%主动性2%3%响应时间2%3%解决问题时间2%3%信息及时反馈2%3%服务质量2%3%任务10权重10员工关系考核10%10%权重合计70%60%30%40%备注：注明：

　执行总裁、 总裁助理， 工程管理部、 预决算部、 项目管理部、市场部的考核权重分配人力行政部、 财务部的考核权重分配

　4.3考核方式—员工系数确定工作业绩工作态度关键绩效员工自我评价部门意见部门内合作部门间合作目标工作1权重1目标工作2权重2被评价人：岗位名称：经理：目标工作10权重10权重合计80%10%10%总分：考核面谈：员工签字确认：经理签字确认：

　4.3考核方式—绩效薪资的确定 员工的工资©的确定部门系数--n员工绩效分数--B员工考核工资--A员工业绩报酬--n员工工资--C

　4.4确定部门的工作目标**投资发展有限公司部门月份工作计划序号任务名称权重关键时点主要任务承担人工作流程上游合作部门工作流程下游合作部门备注要点：1、 本表必须由部门负责人填写， 部门负责人在填写本表时要与部门员工充分沟通。2、 每月工作计划项数控制在10项之内。

　如果任务多， 可以合并， 次要或日常性工作可以不列入。3、 权重由部门负责人和分管副总充分沟通后确定。

　4.4.1如何确定部门目标 SMARTER 原则•••••••Specific

　具体pMeasurable

　可测定Attainable (Agreed)

　可实现Realistic (Relevant)

　具有现实性Time-based

　期限明了Exciting 具有挑战性的Rivalry 具有竞赛性的具体

　4.4.3部门工作的总结***投资发展有限公司部门月 份工作总结序号任务名称权重关键时点主要任务承担人工作流程上游合作部门工作流程下游合作部门任务状态绩效等级计划外任务要点：1 、 各项任务必须直接从月初计划中导入， 严禁任何修改2、 任务状态栏填写任务的完成情况及原因3、 计划外任务是该部门超额完成的工作， 可以视其重要性予以适当加分序号任务名称权重关键时点主要任务承担人工作流程上游合作部门工作流程下游合作部门任务状态绩效等级

　4.5.1定义说明--1序号任务名称权重关键时点主要任务承担人工作流程上游合作部门工作流程下游合作部门任务状态绩效等级指任务完成过程•指任务完成过程中的关键节点时间•键时点•工作流程上游合作部门•指完成本项任务时， 其他必须提供协作的部门•工作流程下游合作部门•指本项任务的完成是哪个部门完成某项任务的直接前提

　4.5.2定义说明--2序号任务名称权重关键时点主要任务承担人工作流程上游合作部门工作流程下游合作部门任务状态绩效等级•任务状态等级定义分值A在规定的时间之前完成任务， 完成任务的数量、 质量明显超出规定的标准， 且能够比较好推动公司业绩。120B严格按照规定的时间要求完成任务， 在数量、 质量上超出规定的标准，且能够比较好推动部门工作。100C基本上达到规定的时间、 数量、 质量等工作标准。80D偶有小的疏漏， 或在时间、 数量、 质量上达不到规定的工作标准。60E•工作中偶尔出现大的失误， 或经常在时间、 数量、 质量上达不到规定的工作标准。20

　4.5.3考核指标说明—执行力 预算控制（5%）

　：---- 是否按照预算制度使用资金， 是否有超预算的情况标示标准分值120预算的界定A严格制定并履行预算计划， 无预算超支， 能主动节省开支，部门费用总额低于预算20—30%B严格制定并履行预算计划， 无预算超支， 能主动节省开支，部门费用总额低于预算5—19%100C能基本履行预算费用的控制， 无预算超支， 部门费用总额与预算基本持平或低于预算5%80D基本能制定但不能完全履行预算计划， 偶有超支现象， 但超支额度不超过预算的5%60E不能制定有效的预算计划， 不能履行自己制定的预算计划，费用多次超支， 超支额度在预算的5%以上0

　4.5.3考核指标说明—执行力 员工行为管理（5--10%）

　：---- 所辖部门的出勤率、 违规事件数量标示标准分值120A部门员工出勤率100%， 严格遵守公司规章制度并严格履行制度规定义务， 没有任何违规行为B部门员工出勤率98%以上， 严格遵守公司规章制度并严格履行制度规定义务， 没有任何违规行为100C部门员工出勤率90%以上， 遵守公司规章制度并履行制度规定义务， 违规行为不超过1次80D部门员工出勤率80%以上， 遵守公司规章制度并履行制度规定义务， 违规行为不超过3次60E部门内部纪律松散， 出勤率在80%以下， 违规行为超过3次或有员工因违纪而受到记过以上处分的0

　4.5.4考核指标说明—周边绩效 主动性（2--3%）

　：---- 是否主动与相关部门沟通， 配合相关部门工作标示标准分值120A承担本部门义务， 与相关部门协调关系主动， 从不需要催办， 有时间就协助其他部门工作B承担本部门义务， 与相关部门协调关系上基本主动， 极少需要催办（1次以下）100C承担本部门义务， 与相关部门协调关系上比较主动， 很少需要催办（3次以下）80D较少主动承担本部门义务， 经常等待催办（3次以上）60E从来不主动承担本部门义务， 从不主动与相关部门协调，总是等待催办0工作协调单

　4.5.4考核指标说明—周边绩效 响应时间（2--3%）

　：---- 其他部门提出合理工作协助要求时， 本部门人员是否积极配合标示标准分值120A每次及时B基本及时100C经常及时80D偶尔及时60E很不及时0

　4.5.4考核指标说明—周边绩效 解决问题时间（2--3%）

　：---- 是否调动本部门资源， 尽快协助解决问题标示标准分值120A远低于预期时间B在预期时间以内100C基本在预期时间以内完成80D偶尔会超过预期时间完成60E在经过努力可以解决的情况下根本未解决0

　4.5.4核指标说明—周边绩效 信息的及时反馈（2--3%）

　：---- 协助工作完成后， 是否能及时将完成情况反馈到要求的部门标示标准分值120A每次都能主动及时反馈B基本能够主动及时反馈100C能够及时反馈， 但缺乏主动性80D反馈不够及时主动60E反馈被动， 不积极0

　4.5.4考核指标说明—周边绩效 服务质量（2--3%）

　：---- 其他部门对协助工作结果的满意度标示标准分值120A被服务方非常满意B被服务方满意100C被服务方基本满意80D被服务方表示不太满意60E被服务方不满意或者提出了投诉0

　4.5.5考核指标说明—员工关系 员工关系考评（10%）

　：---- 其他部门对协助工作结果的满意度标示标准分值120A部门内部合作共事， 相互协作， 充分发挥各自的优势， 保持卓越的团队工作氛围B部门内部合作共事， 相互协作， 保持优秀团对的工作氛围100C同事间能够合作共事， 相互支持， 但缺乏团队意识80D部门内部员工合作一般60E部门内部员工合作观念淡漠， 各自为政0

　4.6绩效考核的评分流程项 目权 重分 值关键点业绩考核部门系数管理考核员工业绩员工业绩员工系数部门内合作部门间合作

　4.6.1业务考核评分流程序号任务名称权重关键时点主要任务承担人工作流程上游合作部门工作流程下游合作部门任务状态绩效等级70—60%工作总结讨论工作计划决策确认计划安排业绩等级部门领导公司领导总裁

　4.6.2执行力与员工关系考核评分流程部门考核内容权重得分A执行力预算控制情况员工行为管理员工关系BB执行力执行力预算控制情况预算控制情况20—25%员工行为管理员工关系管理总结讨论管理计划决策确认预算安排管理绩效部门领导公司领导总裁

　4.6.3周边绩效考核评分流程部 门主动性响应时间解决问题时间信息及时反馈服务质量ABCD DABCD相互打分平均分值经理办公会

　4.6.4员工考核评分流程员工工作业绩内部配合外部配合分值ABC工作总结讨论工作计划修订确认工作计划工作绩效部门领导员工

　4.7考核薪资 绩效考核的结果如何转化为考核薪资呢工 资岗位津贴基本工资部门系数D n考核人员考核人员薪资固定工资考核工资S各人系数P n考核人员薪资

　4.7.1经理人员的薪资工 资岗位津贴固定工资资考核工资=考核工资x部门系数

　4.7.2员工薪资的计算工 资1资岗位津贴固定工资固定资考核工资

　4.8实例操作A部门：经 理 4500+2000副经理主管员工3200+5002000+5001500+300

　实例-2序号任务名称权重关键时点主要任务承担人工作流程上游合作部门工作流程下游合作部门任务状态绩效等级1XX15%XX完成B152XX15%XX基完C 1233XXXX15%15%XXXX完成完成BB1515ABCDE120100806020674XX15%XX基完C 125XX4%XX未完C 3.26XX6%XX完成B67XX10%XX完成B108XX10%XX完成B109XX10%XX未完C 8合计100%96.2

　实例3部门考核内容级定得分A执行力预算控制情况B1005%5员工行为管理B1005%5员工关系C8010%8B执行力预算控制情况B1005%5员工行为管理B1005%5员工关系B10010%10执行总裁：总裁助理总裁助理：18201819部门考核内容级定得分A执行力预算控制情况B1005%5员工行为管理B1005%5员工关系C8010%8B执行力预算控制情况B1005%5员工行为管理B1005%5员工关系C8010%81818

　实例4部 门主动性响应时间解决问题时间信息及时反馈服务质量ABCDD总裁助理：101010部 门主动性响应时间解决问题时间信息及时反馈服务质量ABCD经理A：10

　实例5业务考核管理考核任务1权重1执行力考核10%预算管理5%任务2权重2员工行为管理5%周边绩效考核10%主动性2%响应时间2%1895...

篇五：绩效考核方案

绩效考核管理制度

　 第一章

　总则

　第一条

　 目的 公司秉承“XXXX”的管理理念，为全面客观地评价 XXXX 集团各部门各层级员工业绩，解放思想，调动员工积极性，激发员工的热情、干劲和奉献精神；从而使得人治向系统管理转移，特制定本方案。

　第二条

　适用范围及考核范围 本办法适用公司各部门，考核范围为在岗正式员工，不包括试用期员工、实习生、置业顾问等岗位。

　第三条

　考核标准 高标准、严要求、重质量； 量化为核心，非量化为补充； 重工作不重分数，重结果； 关注计划进度、工作质量、成本意识、员工满意度。

　第二章

　公司 考核体系及职责

　第一条

　考核层级及主体

　 为保证公司目标层层传递，绩效考核层级遵循自上而下，逐级分解的原则，绩效考核层级划分具体如下：

　层级

　考核者

　被考核者

　公司 总监/副总 总经理 公司高管 经理级 直管总监/主管副总/总经理 公司各部门中层管理 员工/主管级 部门经理/直管总监/主管副总 部门内各级员工

　 第二条

　考核体系构成 现将员工收入分为两部分，一部分为月度固定工资，按照考勤发放；一部分为浮动绩效工资，按照绩效考核业绩累计分月度/季度/年度兑现。其中考核体系分为绩效考核和评优考核两类，如下：

　考核

　周期

　现月度工资分配

　固定工资：

　绩效工资

　 考核内容

　建议内容

　考核权重

　主要

　应用

　考核

　周期

　现月度工资分配

　固定工资：

　绩效工资

　 考核内容

　建议内容

　考核权重

　主要

　应用

　月度 （员工/主管级）

　90%

　：

　10%

　月度工作计划 个人月度重要工作 80%

　月度绩效工资 月度行为评价 个人月度行为评价 20%

　季度 （经理级）

　80% ：

　20%

　关键业绩指标 部门计划季度均值 80% 季度绩效工资 管理能力评价 季度管理能力评价 20%

　年度 （总监/副总）

　70% ：

　30%

　年度目标责任书 年度《目标责任书》的达成 70%

　年终绩效工资 所管部门考核成绩 所管部门年度内考核均值 30%

　个人述职 年度个人述职报告 必备 评

　优

　考

　核

　 公司全体员工 优秀 评选 管理奖 业绩贡献奖、创新奖、成本效益奖等 年度评选 优秀奖 优秀团队奖、优秀员工奖等 特殊贡献奖 1、书面提交合理化建议，使公司节省成本，部门申报并经公司绩效考核领导小组批准，节省成本 A、1万—10 万元奖励 1000-5000 元；B、10 万—100 万元奖 励 5000-10000 元 ； C 、 100 万 元 以 上 奖 励10000-50000 元； 2、书面提交合理化建议，使公司完成对外的工作计划时间（按执行下发计划）或工程工期（按公司批准的工期）缩短 30 天以上，部门申报并经公司绩效考核领导小组批准，给予奖励 5000-10000 元； 3、书面提交合理化建议，使公司工程、工作质量大幅度提高并有目共睹的，部门申报并经公司绩效考核领导小组批准，给予奖励，奖励数额由绩效考核领导小组确定； 4、为公司取得荣誉或争得经济效益或社会效益并取得奖项，部门申报并经公司绩效考核领导小组批准，给予奖励，奖励数额由绩效考核领导小组确定。

　单次奖励 单项奖励 1、书面投递合理化建议到公司建议箱，公司给予投递人奖励金 100 元。

　2、收到公司以外人员表扬信，公司给予被表扬人奖励金 100 元。

　月度 （员工/主管级）

　90%

　：

　10%

　月度工作计划 个人月度重要工作 80%

　月度绩效工资 月度行为评价 个人月度行为评价 20%

　季度 （经理级）

　80% ：

　20%

　关键业绩指标 部门计划季度均值 80% 季度绩效工资 管理能力评价 季度管理能力评价 20%

　年度 （总监/副总）

　70% ：

　30%

　年度目标责任书 年度《目标责任书》的达成 70%

　年终绩效工资 所管部门考核成绩 所管部门年度内考核均值 30%

　个人述职 年度个人述职报告 必备 评

　优

　考

　核

　 公司全体员工 优秀 评选 管理奖 业绩贡献奖、创新奖、成本效益奖等 年度评选 优秀奖 优秀团队奖、优秀员工奖等 特殊贡献奖 1、书面提交合理化建议，使公司节省成本，部门申报并经公司绩效考核领导小组批准，节省成本 A、1万—10 万元奖励 1000-5000 元；B、10 万—100 万元奖 励 5000-10000 元 ； C 、 100 万 元 以 上 奖 励10000-50000 元； 2、书面提交合理化建议，使公司完成对外的工作计划时间（按执行下发计划）或工程工期（按公司批准的工期）缩短 30 天以上，部门申报并经公司绩效考核领导小组批准，给予奖励 5000-10000 元； 3、书面提交合理化建议，使公司工程、工作质量大幅度提高并有目共睹的，部门申报并经公司绩效考核领导小组批准，给予奖励，奖励数额由绩效考核领导小组确定； 4、为公司取得荣誉或争得经济效益或社会效益并取得奖项，部门申报并经公司绩效考核领导小组批准，给予奖励，奖励数额由绩效考核领导小组确定。

　单次奖励 单项奖励 1、书面投递合理化建议到公司建议箱，公司给予投递人奖励金 100 元。

　2、收到公司以外人员表扬信，公司给予被表扬人奖励金 100 元。

　第三条

　各部门在绩效考核中的职责 1、 公司总经理：

　1) 下达公司战略目标、年度业绩指标，与公司各部门负责人签订《年度经营目标责任书》； 2) 绩效考核方案中基数、权重、特别奖励金额等关键事项的最终裁定人； 3) 考核计划及考核结果的审定人； 4) 年度考核申诉的最终裁定人。

　2、 公司各部门负责人：

　1) 与公司总经理签订《年度目标责任书》； 2) 协助运营总监（副总）将业绩指标分解到各部门，并反馈、参与评估目标完成情况； 3) 负责本部门考核工作的整体组织及管理：包括将本部门绩效指标分解到本部门员工，并按要求对本部门完成情况与员工完成情况进行总结，报人力资源部。

　3、 运营总监（副总）：

　1) 组织制定年度目标责任书及月度、季度绩效指标； 2) 考核计划指标的业务复审、下发； 3) 考核分数的业务评议； 4) 组织考核中的重大事项进行评审； 5) 运营总监（副总）为计划考核小组组长，人力资源总监为计划考核小组副组长，其他业务部门负责人为计划考核成员。

　4、 人力资源部：

　1) 制定绩效考核管理办法； 2) 组织公司各部门负责人进行绩效考核培训； 3) 考核计划指标标准的初审； 4) 按照部门总结的完成情况，进行考核分数的核查； 5) 与运营总监（副总）、行政部共同抽查计划的落实； 6) 绩效考核分数的核算汇总； 7) 建立考核档案，为后期岗位轮换、培训、职务调整、员工职业规划等提供依据。

　5、

　 行政部：

　1 1 ）与运营总监（副总）、人力资源部共同抽查计划的落实；

　 2 2 ）计划管理会议的组织。

　6、

　 财务部：

　 1 1 ）对绩效考核最终结果进行工资的兑现及发放。

　第三章

　公司 绩效考核实施

　第一条

　 绩效考核工资的兑现：

　1 1 、年度绩效考核工资计算：（总监级以上）

　年度考核分数=《年度目标责任书》得分 ×70%

　＋所管部门年度内季度绩效考核均值 ×30%

　 按年发放绩效工资总额；  发放标准如下：

　差：

　年度考核分数＜年度各部门平均分* 90%

　则：

　发放绩效工资 50% ；

　一般：年度各部门平均分* 90% ≤ 年度考核分数＜年度各部门平均分

　则:

　 发放绩效工资 80% ；

　良好：年度各部门平均分≤

　年度考核分数＜年度各部门平均分* 120% 则:

　 发放绩效工资 110% ；

　优秀：年度各部门平均分* 120% ≤ 年度考核分数

　则:

　 发放绩效工资 150% ；

　2 2 、季度绩效考核工资计算：（部门经理级）

　季度考核分数=部门季度绩效考核均值 ×80%

　+季度管理能力考核 × 20%  绩效工资分 4 次发放，每季度发放 1 次；  发放标准如下：

　差：

　季度考核分数＜季度各部门平均分* 90%

　则：

　发放绩效工资 50% ；

　一般：季度各部门平均分* 90% ≤ 季度考核分数＜季度各部门平均分

　则:

　 发放绩效工资 80% ；

　良好：季度各部门平均分≤

　季度考核分 数＜季度各部门平均分* 120% 则:

　 发放绩效工资 110% ；

　优秀：季度各部门平均分* 120% ≤ 季度考核分数

　则:

　 发放绩效工资 150% ；

　3 3 、月度绩效考核工资计算：（主管、员工级）

　月度考核分数= 员工月度绩效考核均值 ×80% ＋ 员工月度行为考核均值 ×20%  绩效工资按月度发放；

　 发放标准如下：

　差：

　月度考核分数＜月度各部门平均分* 90%

　则：

　发放绩效工资 50% ；

　一般：月度各部门平均分* 90% ≤ 月度考核分数＜月度各部门平均分

　则:

　 发放绩效工资 80% ；

　良好：月度各部门平均分≤ 月度考核分数＜月度各部门平均分* 120% 则:

　 发放绩效工资 110% ；

　优秀：月度各部门平均分* 120% ≤ 月度考核分数

　则:

　 发放绩效工资 150% ；

　第二条：各项考核中成绩低于各部门平均分 50%，则该考核期间绩效工资为“0”；

　第三条 ：考核各标准图

　差

　一般

　良好

　 优秀

　 发放绩效工资 50%

　发放绩效工资 80%

　发放绩效工资 110%

　 发放绩效工资 150%

　 平均分 90%

　平均分

　 平均分 120%

　 第四条：考核计划中关键业绩指标的权重参考：（工作计划中项目的配比）

　第五条：考核时间安排及流程：

　 内容

　部

　门

　关 键 业绩 指 标占比

　关键业绩指标

　（以下内容包含但不局限于，以目标责任书为标准）

　日常工作

　临时督办

　绩效 5%

　培训 5%

　项目部

　（在建+ + 在售）

　85%-95% 项目建设进度按计划完成情况，现场的质量、安全、文明形象、施工管理、资料的管理。

　----- 10%-0% 5% （在售）

　85%-95% 项目建设进度按计划完成情况，现场的质量、安全、文明形象、施工管理、资料的管理。

　----- 10%-0% 5% 集团公司

　设计部

　85%-95% 设计定位的准确性，设计进度按时保质，设计变更的控制及失误率的控制。

　----- 10%-0% 5% 开发部

　80%-90% 公司投资项目计划完成率，各类报建手续的办理的实效性。

　----- 10%-0% 5% 工程技术部

　80%-90% 工程进度、工程计划、安全生产、工程质量。

　----- 10%-0% 10% 成本管理部

　80%-90% 目标成本及动态成本分析准确率，预算决算准确率，采购及甲供材的规范化，按时保质。

　----- 10%-0% 10% 运营管理部

　80%-90% 组织、协调、督促、指导各部门达成年度经营目标。

　----- 10%-0% 10% 营销策划部

　80%-90% 销售计划完成率，市场推广计划完成率，营销方案保质保量完成，销售行为的规范化，销售中心环境标准化。

　----- 10%-0% 10% 人力资源部

　50%-80% 招聘、培训、绩效、社保等工作完成率、准确率、有效率；团队优化、梯队建设、制度建设的合理化。

　30%-10% 10%-0% 10% 财务部

　50%-80% 经营收益监控分析，税务筹划、及日常财务工作及数据的准确度、标准化、规范度。

　30%-10% 10%-0% 10% 行政部

　50%-80% 制度建设的合理化，员工满意度、行政费用控制、考勤准确率，其他各项事务的组织安排的满意度。

　30%-10% 10%-0% 10% 物业管理部

　50%-80% 物业管理标准化、规范度，物业费收取的达成率、客户满意度评价。

　30%-10% 10%-0% 10%

　各部门经理

　分管副总/ / 总监

　人力资源部

　运营总监 （副总）

　总经理

　时间节点

　同意

　 同意

　 公司计划

　年度 10-12 月 部门计划

　月 度 25日-28 日

　 计划下发

　月度 1-3日 分解计划及计划执行

　月度 3-25 日

　 计划总结

　月度 26-28 日

　考核结果

　月度 1 日

　 考核兑现

　月度 4 日 3.1

　 各部门负责人根据《公司年度经营计划》《部门年度工作计划》于每月 25 日前编制次月《部门月度考核表》计划部分（初稿），报主管领导审核；并指导员工进行部门月度计划分解的《员工月度考核战略规划，制定一级计划， 分管领导审核 部门计划 员工月度分解编制部门月度工作计划

　部门年度规划 制定三级计划 目标责任书 制定二级计划 审批通过后下发 业务复审 人力资源部初审 月度计划执行

　计划跟进、落实、监督、抽查。

　部门月度工作计划总结

　各考核人根据实际情况评定计划结果审核评议公示 根据部门总结核查汇总 成绩/ 结果 应用/ 绩效 辅导/ 评定

　表》计划部分完成；

　3.2

　 各部门负责人于每月 27 日前将部门审核过的《部门月度考核表》计划部分（初稿）报人力资源部初审通过后，人力资源部报至运营总监（副总）复审； 3.3

　 运营总监（副总）与每月 3 日前下发当月《部门月度考核表》计划部分，各部门负责人依据下发《部门月度考核表》计划部分进行工作分解，并严格按照《部门月度考核表》计划部分落实各项工作； 3.4

　各部门负责人于每月 26-28 日对本月《部门月度考核表》计划完成情况进行总结，并详细填制《部门月度考核表》月末完成情况，报人力资源部统一至考核人处评分；人力资源部根据部门总结完成情况，进行分数核查，后报运营总监（副总）评分；员工对本月《员工月度考核表》计划完成情况进行总结，先由部门经理根据总结及具体完成情况评分，后由部门经理交至主管副总评分，评分结束后以部门为单位统一报至人力资源部； 3.5

　 每月 1 日人力资源部将考核成绩汇总，下发至各部门，并按照季度将结果交至财务部，财务部负责在每月度/季度/年度发放阶段性绩效考核工资；

　3.6

　 行政部组织召开月度计划会议，负责绩效结果宣传板的信息更新；

　3.7

　 运营总监（副总）、人力资源部、行政部及时跟进各项业务的进度及需协调解决困难等问题，对潜在计划延期问题及时提出预警，并向主管领导反映。

　3.8

　 各部门负责人依据工作需求可向运营总监（副总）申请协调及总经办申请重大事项评审。

　3.9

　 评分标准 主管副总评分 考核人评分 计划考核小组评分标准 前提条件 评分标准 无紧先条件未完成 无影响年度...

篇六：绩效考核方案

绩效考核实施方案

　公司上下围绕年度经营目标，在实行“三定”，优化人力资源配置的同时，根据绩效考核结果在全公司范围内推行了以岗位绩效工资制为主要内容的薪酬分配制度改革，调动了广大员工生产工作积极性。二○○六年是“十一·五规划”正式实施的第一年，公司将进一步加大绩效考核工作的力度，突出对员工个人的绩效考核。在总结以往绩效考核工作经验的基础上，根据新的任务和要求，制定了《员工绩效考核实施方案》，经总经理办公会讨论通过，现予下发，请遵照执行。

　 一、绩效考核的意义

　 绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考评标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。绩效考核使各级管理者，通过对下属的工作绩效评估明确掌握下属的工作状况以及本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理的工作效率，调动员工的积极性。

　二、绩效考核的原则 1、激发技术人员、管理人员的创新能力，提高技术水平和管理水平，拉开收入分配差距，将绩效作为员工收入分配、岗位考核评价和调整的主要依据。

　2、坚持物质鼓励与精神鼓励相结合的原则。在物质鼓励的同时，必须加强员工的爱岗敬业精神培养和职业道德教育。在各级组织中建立起求真务实、鼓励创新、奋发向上又充满人文关怀的文化氛围，充分挖掘员工的潜在能力。

　3、确立劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的原则，坚持效率优先、兼顾公平。职工的工资收入按劳动效

　率、劳动数量和劳动质量分配。

　4、坚持薪酬分配突出岗位要素的原则。使薪酬分配向关键技术管理岗位和高素质人才岗位倾斜，与绩效考核、教育培训、岗位竞聘密切联系起来。薪酬分配要体现岗位价值。

　5、绩效考评要坚持公开、客观、反馈和时效的原则。公开是指考评过程是公开的、制度化的；客观是指要用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据；反馈是指把考评结果与被考评者进行沟通；时效是指绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价。

　 6、工艺人员的绩效考核实行主管处室与所在分厂双重考核的原则。

　三、绩效考核的范围 公司在岗的各类人员，其中：新进公司的员工当年不参加排队。

　四、绩效考核办法

　1、采用逐级考核的办法，每月考核一次。

　2、各单位由主管领导牵头组成 3～7 人的考评小组，全面负责本单位绩效考核工作。

　 3、各单位统一实行按月考核、季度综合排队，《绩效考核汇总表》于季度末的次月 10 日前报人力资源部。

　五、绩效考核的实施 ㈠ 考核内容 各单位根据员工的工作业绩及效能制定切实有效的考核办法，公司鼓励进行管理创新，绩效考核办公 室 根 据 各 单 位 的 绩 效 考 核 激 励 办 法 进 行 监 督 检查。考核内容可参照以下几个方面：

　1、管理和业务处室：按照德、能、勤、绩等方

　面进行考核，重点突出绩效。

　2、技术人员主要考核：工作能力、技术难易程度、技术水平、工作态度、工作效率和工作质量。

　3、生产工人主要以产品质量、生产成本、安全指标、技术水平、劳动态度进行考核；辅助岗位参照管理人员办法考核。

　4、各岗位人员的考核指标还应包括个人学习培训情况等。

　 ㈡ 考核等级

　 各等级占实际考核人数比例依次为:Ａ占 20%、Ｂ占 70—75%、Ｃ占 5—10%

　 ㈢ 绩效挂钩措施 1、考核分别为 A、B、C 档的人员，绩效工资分别按同类人员平均水平的 1.3、1.0、0.5 倍发放。各单位也可自定发放比例，但浮动工资最高与最低差距应为 3 倍左右。对不认真实行绩效考核拉开分配差距的，扣 5%～20%浮动工资，不予补发。

　2、年度内有两个季度以上（含两个季度）考核为 C 档的，不得申报职称。

　3、连续两个季度以上（含两个季度）考核为 C 档的，取消绩效工资，每月发基本收入（岗位工资+保留工资）的 80%，经季度考核仍在 C 档的，交人力资源部安排培训。

　 ㈣ 违反以下规定直接进入 C 档 1、工作不服从分配，不履行规定职能，完不成考核指标者。

　2、迟到、早退、无故离岗、串岗累计三次者；有旷工行为者。

　3、工作时间从事与工作无关的活动（打扑克、玩游戏、干私活、网上聊天等）者。

　4、从事第二职业影响本职工作者。

　5、不认真执行公司决定，有令不行、有禁不止、现场吸烟者。

　6、在生产经营活动中推委扯皮，贻误工作，造成计划未按时完成者；弄虚作假，虚报瞒报经济指标，造成严重影响者。

　7、在采购材料、设备、仪器仪表等活动中，不按比质比价办理，给公司造成损失者。

　8、对外各类报表文件及资料中发生明显差错，造成重报、迟报、漏报受到有关部门批评者。

　9、对正常管理、考核、检查、投诉、举报行为进行干扰阻挠者。

　10、由于个人原因导致质量、安全、设备等问题，直接损失在 5000 元及以上者。

　 ㈤ 违反下列规定按“连续两个季度考核为 C 档”处理 1、在对外活动中，利用职务之便，谋取不正当利益，给公司造成损失者。

　 2、寻衅滋事、打架斗殴、恶意损坏公物者。

　 3、对管理、举报、投诉人员进行报复、诬告或伤害者。

　㈥ 各单位要加强宣传，正确引导，进一步提高员工的竞争意识和危机意识，促进员工观念的更新与转变，根据分级管理原则，公司将加大对绩效考核的检查、监督力度。要求各单位领导创造性的开展工作，不论采取哪种考核形式，都应该按 A、B、C档的比例，排出纵队，奖优罚劣。在坚持拉开分配档次的基础上，制定出符合本单位实际的绩效考核激励实施细则并报人力资源部一份。

　六、组织领导 为保证绩效考核的顺利实施，成立公司绩效考核领导小组，绩效考核领导小组下设办公室，办公室设在人力资源部。

　绩效考核领导小组职责：

　1、提出年度绩效考核总体要求，组织制定修改考核方案，研究处理绩效考核过程中的重大问题； 2、检查领导绩效考核领导小组办公室的工作； 3、根据公司经营效益情况，研究确定各业务处室绩效工资的浮动比例； 4、根据绩效考核结果，决定对中层领导干部的奖惩； 5、接受被考核单位的投诉，并给予调查处理。对员工投诉拥有最终裁决权； 6、接受总经理委托的其它事项。

　绩效考核领导小组办公室职责：

　1、审查指导各单位的绩效考核方案，检查落实公司各单位绩效考核方案实施情况； 2、负责各单位绩效考核数据的统计整理，对员工个人的绩效考核提出指导意见； 3、按各考核单位的考核结果，对各单位绩效考核效果按文件规定向领导小组提出对单位领导班子的绩效管理评价意见。

　4、根据各单位对员工绩效考核结果，检查督促各单位严格按绩效考核文件实施奖惩； 5、及时向绩效考核领导小组汇报绩效考核过程中出现的重大问题； 6、负责协调处理日常考核过程中的相关问题； 7、定期对全公司绩效考核实施情况进行总结。

　 七、绩效考核办公室对各考核单位负有监督检查的责任，设立反馈电话，若考核单位未按规定实施考核，任何单位和个人都有权反馈，由绩效考核办公室负责接待，并组织专人进行核实，如属实则加倍扣罚考核单位，并对反馈人给予一定的奖励。

　八、本方案从二○○六年元月一日起执行。

　 九、本方案解释权属人力资源部。

　附表：

　绩效考核汇总表

　单位：

　 序号 姓名 性别 年龄 现岗位或职务 考核得分 考核等级 A、B、C

　 应参加考核人

　数

　实际参加考核人数

　A 档人数

　A 档比例

　C 档人数

　C 档比例

　单位领导：

　年

　 月

　 日

篇七：绩效考核方案

考核怎么做，绩效考核方案有那些内容？

　？ 绩效考核怎么做，绩效考核方案有那些内容？

　【案例】：

　我们公司已经有三年了，部门基本全了，经理级以上干部也稳定了，现在业务很多，也很复杂，过去是凭我的喜好给薪酬，现在看来不行了，因为你怎么评价大家都有意见，我们公司销售与工人有简单的绩效考核，但是其他岗位，特别是中层岗位不知道怎么考，今年自己做了一些尝试发现，有些指标量化不了，全凭拍脑袋给分，而且上级对下级打分也有人情分的现象，考核的意义失去了，我想了解一下绩效考核一般都有哪些内容，怎么做才能起到客观、公平、公正和激励的效果呢？

　 分析

　绩效考核是人力资源管理系统中的一个重要组成部份，内容太多，不能全面地解释了，简单地回答就是：要明确绩效考核的目的，绩效考核不是罚大家的钱，是用考核公正地评价每个人的表现，通过绩效评估，帮助干部和员工提高能力与业绩，同时可以应用绩效考核的成果，比如员工晋级、年终奖的发放，等等，考核的指标来自岗位职责说明书的提炼，这些指标必须是“关键的、可量化、能统计”，不符合这三个条件的，还是不考核为好，不然主观指标、定性指标太多，会造成主观分过多，大家不服气。对于刚刚开始做绩效考核的企业，还有一个转变观念的问题，因为大家喜欢平均，欢喜“自由”，一上考核就要被管理，被检查，企业应当做好考核意义的教育，其实员工都希望自己的工作有一个客观的评价，希望通过评估找到不足，提升职业素养与业绩，获得更好的收入与成长。

　解决措施

　1 、学习。

　从目前情况看，公司绩效考核是初期水平，首先是老板、人力资源经理、中层干部要学习，通过自学或者参加一些实战性的人力资源管理； 的课程，学习、掌握绩效考核的基本原理、方法和模板；

　2 、教育。

　要在公司做好绩效考核的培训和宣传，如果没有做过绩效考核，又没有培训和宣导就去做的话，很容易让 员工产生抵触情绪，以前过得挺好，现在要上“ 枷锁” ，这种情况时有发生，所以做绩效考核要有前期很好的培训做铺垫，告诉大家，考核的意义是公司与个人彼此清晰责任划分，充分授权，鼓励业绩优秀的人，给员工做绩效评估，帮助员工提高业务能力，取得更多的收入；

　3 、引进第三方。

　如果公司资金和规模允许的话，最好请专业的咨询公司去设计绩效薪酬体系，然后总裁要做推动，在这个过程中，老板、人力资源经理、中层干部、涉及到的员工，都可以学习绩效考核的思想、方法，并会达成一致的认识；

　4 、做好前提工作。

　绩效考核的前提：编制岗 位职责说明书，定义每个岗位职责，越是量化越好，职责不真空，也不重叠，职责清晰了，才能从中提炼考核指标，每个岗位可以做成《指标库》，以后从《指标库》中根据每月的工作重点，设置考核项，并根据考核项中的重点，设置权重分配；

　 5 、选择方式。

　（ 绩效考核有许多方式，通常有关键绩效指标（KPI ）考核法、360 度 度（ 考核法、平衡计分卡考核法，我们认为关键绩效指标（KPI ）考核； 法，比较适合管理基础与职业素质一般的企业；

　6 、提炼指标。

　炼 提炼 KPI （关键绩效指标），部门经理的指标 5-6 个，主管 3-4 个，的 比如销售部经理的 KPI 就 就 考核销售额完成率、新客户开发完成率、老客户重复购买率、客户服务满意率、销售费用控制率、下属员工胜任率，就可以了，过多的指标会稀释指标的权重比例，并且会提高考核成本；

　7 、数据来源

　最好是公正第三方。数据的来源尽可能来自第三方，比如销售来自财务统计，客户满意率来自客户服务中心；生产的产品质量合格率来自质检部等；

　8 、考核办法。

　一般的情况下，数据由第三方提供，上级打分，上级审核，人力资源部审核并汇总，公示之后没有问题，计入绩效工资。近年来，我们把绩效打分的环节，设置到运营体系当中去，就是在月度质询会上直接打分，让考核在阳光下进行，效果很好；

　9 、做好方案。

　成 把上述内容与规则，做成 一个《绩效管理制度》或者《绩效考核方行 案》，先试行 3 个月，然后优化，调整，员工、中层、高层都没有意。

　见之后，公司董事会，或者总经理办公会正式通过，开始执行。

　“