企业人力资源管理调查方案5篇

企业人力资源管理调查方案5篇企业人力资源管理调查方案　–28–物业运营　PropertyOperations物流管理行业作为新兴行业，需要开展房地产后期管理和维修保下面是小编为大家整理的企业人力资源管理调查方案5篇,供大家参考。

篇一：企业人力资源管理调查方案

dash; 28 –物业运营

　Property Operations物流管理行业作为新兴行业，需要开展房地产后期管理和维修保护工作，也可以被称之为房地产二次开发。需要注意的是，物流管理行业的服务性比较强，要带给业主较为全面、细致的服务。物流管理水平能够在一定程度上决定小区建设效果，随着城市规模的进一步提升，房地产行业发展较为迅速，这为物流管理行业的发展提供了新的动力。人力资源作为企业发展的前提，在物流管理行业加强人力资源管理工作是时代发展的必然。因此，物流管理行业必须要做好人力资源管理工作。一、人力资源管理（一）人力资源管理从当前的情况来进行分析，当前对于人力资源管理相关定义较多，但是从整体角度出发可以发现，人力资源管理主要是通过运用现代化程度较高的技术方式，组织和物力相联系的人力资源进行学习，科学的应用人力资源，确保人力资源和物力资源的分配是科学合理的，并对于人的思想、行为进行引导，确保人力资源目标是一致的，能够主动的加入到工作之中，充分挖掘人力资源的价值，使其在岗位中发挥最大化作用，从而达成组织目标 [1] 。一般情况下，人力资源管理包含人力资源规划、人力资源招聘和分配、培训以及开发人力资源、绩效、薪资福利、劳动管理等。在开展人力资源管理工作时，必须要从以上内容出发，保障人力资源管理的合理性，只有如此，才能够确保企业在发展过程中具有充足人才作为支持。（二）人力资源管理作用第一，可以使员工主动的参与到工作之中。提升员工的工作热情是进行人力资源管理较为主要的任务之一。借助于行之有效的规划，企业可以提供给员工较为适宜的工作氛围，并根据员工的喜爱以及整体素养为员工提供合适的岗位，这能够较为有效的降低员工负担。除此之外，人力资源管理还能够从企业的现实情况出发，构建适宜的薪资报酬制度 [2] 。制定完善的激励制度，并使员工享受到旅游、进修等优待。人力资源管理需要从多个角度出发对于员工进行管理，不但要对于员工职位进行调动，还需要组织员工参与到学习之中，提升员工的专业素养，这对于提升员工工作热情，使员工主动的加入到工作之中效果较为突出。第二，能够对于人力资源构造进行优化调整。对于人力资源结构进行优化，使其发挥最大化的作用，是进行人力资源管理较为主要的目标，开展人力资源管理最为主要的目的是对于人力资源结构进行补充，从招聘等多个渠道出发，了解员工工作水平、表达能力等，并从企业现实情况出发，分配岗位。将员工水平和岗位工作任务相联系，可以带给员工较为适宜的工作范围，并使员工在岗位工作中展现出自身价值。依据员工的工作水平让员工进行工作能够对于人员结构进行调整，降低人力资源成本消耗，推动企业的可持续发展 [3] 。二、物业管理行业人力资源管理现状（一）并没有开展长期规划做好规划能够较为有效的提升人力资源管理水平，但是，由于物流行业自身的特殊性以及对于工作的要求，导致所开展的人力资源管理规划并不是非常符合相关标准。人力资源规划能够在一定程度上明确企业今后发展过程中对于人才的需要，并借助于招聘等获得人才，确保企业有充足的人才作为支持。然而，从实际分析发现，大部分企业都并不注重人力资源规划工作的开展，尤其是物流行业这一问题较为严重。企业无法及时的对于人才进行补充，这就导致企业在开展各项工作时难以落实到位，这就导致企业发展达不到预期目标，严重时甚至会导致企业难以正常运行。物流行业在开展人力资源规划过程中较为常见的问题可以总结为以下几点：首先，公司组织机构设置并不合理，部分企业并没有专门的人力资源管理工作人员负责进行人力资源规划 [4] 。其次，部分企业人力资源安排并不是非常科学，比如说企业为了降低成本的消耗，选择由一人负责人力资源管理工作。但是因为人力资源管理工作复杂程度比较高，需要考虑到多个方面的内容，对于工作人员要求比较高，仅仅一个人力资源管理工作者很难将工作落实到位。第三，企业人力资源管理并没有足够的人才作为保障，这就导致企业在发展的过程中需要进行招聘，然而临时的招聘不但会提高企业在经营运转过程中出现风险的概率，还会增加企业发展困难程度。（二）物流企业并不重视人力资源管理工作对于物流企业调查分析，可以发现物流管理企业在开展人力资源管理时效果并不是非常理想。第一，并没有认识到招聘工作的关键作用，由于当前社会劳动力数量众多，供给远远大于需求，企业想要招聘人才的难度比较低，导致企业在发展过程中并不重视招聘工作的开展 [5] 。第二，部分企业物业管理行业人力资源管理现状的调查分析与对策研究伍峰 （珠海华发物业管理服务有限公司武汉分公司，湖北

　 武汉

　 430050）摘　要：人力资源管理工作对于企业管理而言是非常关键的，其管理效果能够在一定程度上决定企业今后的发展程度。因此，企业在开展经营管理工作时，需要认识到人力资源管理的关键作用，从而推动企业的健康、稳定发展。物流管理作为新兴行业，对于社会的发展有着非常关键的作用，因此，必须要注重物流管理行业人力资源管理工作，使其发挥最大化作用。本篇文章简要介绍了人力资源管理，分析了物流管理行业人力资源管理现状，并提出了物流管理行业人力资源管理对策，希望能够为物流管理行业人力资源管理工作的顺利开展提供参考。关键词：物业管理行业；人力资源管理；现状；对策

　 – 29 –现代物业Modern Property Management并没有从整体角度出发分析不同岗位对于员工的需求，对于岗位的安排并不是非常合理，对于人才的聘用较为随意，这就导致企业人力资源管理工作整体效果并不理想。第三，企业在进行招聘时非常盲目，部分企业并没有制定长期发展规划，甚至是没有制定预算，这就导致企业在开展招聘工作时存在较多问题。第四，选择使用的招聘方式并不合理，并没有从现实情况出发有针对性的选择招聘途径，这就导致招聘工作无法高效开展，严重降低了招聘质量。第五，在进行招聘时，并未进行准确定位，所用的招聘措施问题较多。（三）并未对于人力资源管理员工提供学习机会从人力资源的角度来进行分析，培训工作有着不容忽视的作用。但是，由于物流行业发展现状所影响，大部分物流企业并没有意识到培训工作的关键性以及人力资源管理的优势。并且，部分物流企业在开展培训工作时尚未从企业的现实情况相联系 [6] 。比如说，物流企业在开展培训的过程中仍然选择照搬其他企业工作模式，并没有对于培训结果进行总结分析，培训效果较差。并且，运用这一方式难以加强高层和员工的沟通交流，很可能会导致管理工作和行动出现较为明显冲突。（四）尚未构建完善的绩效管理制度绩效是企业人力资源管理工作的关键，怎样开展企业人力资源管理工作构建行之有效的绩效考核制度能够在一定程度决定物流企业人力资源管理效果。从当前的情况分析发现，部分小规模物业公司并没有认识到绩效管理的重要性，在对于绩效管理进行应用过程中较为随意。这就导致其在开展管理工作时，并不是非常的公平，很容易受到主观思维所影响，从某种角度来说，降低了员工的工作热情，并且员工的晋升也存在着一些问题，导致企业很难正常稳定的运转。除此之外，虽然部分企业构建了专门的绩效管理制度来进行考核，但是绩效管理制度照搬了其他企业，并未从自身的现实情况出发进行优化调整，这不但会对于企业的正常运转造成不利影响，还有可能阻碍企业人力资源管理绩效管理工作的顺利进行。三、物流管理行业人力资源管理对策（一）做好人力资源规划行之有效的人力资源规划能够增强企业的整体实力，使企业在市场竞争中占据优势。因此，必须要对于人力资源规划予以充分关注，一般情况下，人力资源规划包括人力资源预测、目标设计以及执行评价三个方面内容。物流管理属于服务行业，人员的流动性比较强，只有做好规划，才能够充分挖掘人力资源价值，为企业人力资源管理工作的顺利开展提供保障。（二）对于招聘制度进行补充物流管理行业在发展的过程中如果没有完善的招聘制度，很可能会导致招聘工作无法顺利开展，因此企业必须要有针对性的制定措施进行改善。第一，企业在招聘时，应该公开透明，做好人才选拔工作，改变传统模式下将工作时长作为主要的模式，在企业内部形成良好的竞争氛围。第二，企业应该构建任职标准体现，严格的根据相关要求对于人才进行选拔。第三，想要吸引更多优秀人才参与到企业人力资源管理工作之中，就必须要增强企业的管理水平，提升企业的整体实力。第四，要对于市场经济规律进行分析，构建符合需求的人才流动机制，高效的对于人力资源进行应用，提升员工工作热情，为企业注重新的生机 [7] 。（三）组织员工参与培训企业想要获得发展就必须要有专业素养较强的人才作为支持。而员工想要提升各方面的能力就必须要参与到培训之中。因此，企业在开展日常管理工作时，应该定期组织员工参与到学习之中，为员工提供发展的机会。在对于培训内容进行设计时，需要考虑到企业文化、管理制度以及工作细节等多个方面内容，确保员工能够培训提升自身各方面的能力，获得更好的发展，更好的应对在工作过程中出现的多种问题。（四）提升绩效考核效果绩效管理能够较为有效的提升人力资源管理水平。物流管理企业想要开展绩效管理工作就必须要对于绩效管理制度进行构建，展现出绩效管理的作用。并且，要将绩效考核作为立足点，开展激励工作。在这个过程中，企业需要确保员工收益，使员工认可企业。并做好内部人才选拔工作，为员工提供发展的空间，这能够使员工更加主动的参与到工作之中。除此之外，企业还应该为员工提供学习的机会，从而使员工对于工作充满热情，挖掘自身最大化的潜力。四、总结根据上文来进行分析，随着我国经济实力的增强，市场经济环境趋于完善，物流行业需要面对更加多样化的发展环境，在这一情况下，物流行业想要获得可持续发展，就必须要加大力度开展人力资源管理工作，对于企业现有的人力资源进行优化调整，使员工主动的参与到工作之中，挖掘出员工最大化价值，为企业创造较多的经济收益。这从某种角度来说，能够为物流行业的长远发展提供保障。

　 参考文献：[1]陈惠芳.Y物业公司多项目管理中的人力资源配置优化研究[D].湖北工业大学，2017.[2]杨雪敏.XM地产集团人力资源管理优化研究[D].华中师范大学，2017.[3]周和平.高校物业管理K公司人力资源管理优化研究[D].吉林大学，2020.[4]金静.H物业公司的薪酬管理问题诊断及对策研究[D].南京农业大学，2019.[5]毛焕华.物业管理企业ERP系统应用研究[D].对外经济贸易大学，2016.[6]梁光英.浅谈物业行业人力资源管理的成本控制问题[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2017（07）.[7]陈晨.物业企业人力资源管理的优化策略探析[J].中外企业家，2019（27）.

篇二：企业人力资源管理调查方案

公司人力资源管理设计方案

　小组 名称：

　果创

　成员名单：

　 王顾兴汉

　 陈香儒、周文芳、刘亚萍、 玛尔江古丽·阿合买提汗、古丽娜尔·扎肯 指导教师：

　刘英侠

　联系方式：

　18842648490

　1565384284@qq.com

　小组成员任务分配情况

　 姓名 学号 任务分工 得分 陈香儒 13413015 公司岗位说明书

　周文芳 13413058 人力资源规划方案

　玛尔江古丽·阿合买提汗 13413054 公司人员招聘与测试方案

　古丽娜尔·扎肯 13413052 公司绩效管理体系的设计

　王顾兴汉 13413059 公司薪酬体系的设计

　刘亚萍 13413049 公司关系管理方案

　目

　录 前

　言 .............................................................. 1 1.苹果公司岗位说明书 ................................................ 2 1.1 市场专员 ..................................................... 2 1.2 项目经理 ..................................................... 3 2.苹果公司人力资源规划方案 .......................................... 6 2.1 人力资源外部环境分析 ......................................... 6 2.2 人力资源内部环境分析 ......................................... 8 2.3 人力资源的需求预测 .......................................... 12 3. 苹果公司员工招聘与测评方案 ...................................... 17 3.1 测评目的 ................................................... 17 3.2 测评内容和方法 .............................................. 17 3.3 测评信息处理反馈 ............................................ 20 4.苹果绩效管理体系的设计 ........................................... 22 4.1 绩效考核体系制定背景 ........................................ 22 4.2 绩效考核体系制定目的和意义 .................................. 22 4.3 绩效与绩效考核概述 .......................................... 23 4.4 绩效考核的方法 .............................................. 24 4.5 苹果公司概况 ................................................ 28 4.6 苹果公司绩效考核体系 ........................................ 29 5.苹果公司薪酬管理设计 ............................................. 32 5.1 苹果公司薪酬体系 ............................................ 33

　 5.2 苹果公司薪酬系统 ........................................... 36 5.3 苹果公司薪酬体系分析 ........................................ 40

　6.苹果公司关系管理制度 ............................................. 4 2

　6.1 苹果公司现行员工管理制度 .................................... 4 2

　6.2 苹果公司员工关系管理制度存在的缺点 .......................... 43 6.3 改进方案 .................................................... 45 参考文献 ........................................................... 46

　苹果公司人力资源管理设计方案

　1

　前

　言 苹果公司（Apple Inc.）一家以“变革”为口号的高科技公司。2007 年由苹果电脑公司（Apple Computer, Inc.）更名而来，核心业务为电子科技产品，在高科技企业中以创新而闻名，知名的产品有 Apple II、Macintosh 电脑、Macbook 笔记本电脑、iPod 音乐播放器、iTunes 商店、iMac 一体机、iPhone 手机和 iPad 平板电脑等。2014年 11 月 26 日 苹果公司周二盘中市值首次突破 7000 亿美元，成为标普中首家市值超过 7000 亿美元的公司。每当有重要产品即将宣告完成时，苹果都会退回最本源的思考，并要求将产品推倒重来。波士顿咨询服务公司共调查了全球各行业的 940 名高管，其中有 25%的人认为苹果是全球最具创新精神的企业。

　值得一提的是，苹果公司在高科技行业竞争中的成功，不是简单地依靠乔布斯个人的努力或者系统研发的成功，而是更依赖于资金、人力资源等因素的综合运作。对于当前发展迅速、竞争激烈的高新科技行业，建立科学的人力资源管理系统，吸引人才、留住人才、用好人才，提高企业的核心竞争能力，积极参与日益激烈的人才争夺战，具有重要的战略意义。作为一个越加强大的公司，苹果公司把人力资源的开发和利用当做企业的重要竞争力之一。同时，完善其人力资源管理制度，建设高效的人力资源管理团队也是当务之急，只有如此，企业才能在日益激烈的高新科技行业人才竞争中保留优秀的人才，保持企业核心竞争力。

　经过这一个学期对人力资源管理的学习，在老师的指导下，我们小组的全组成员对人力资源管理的理论知识有了初步的了解。我们运用所学知识，进行分工合作，针对苹果公司的企业现状，设计了这一套人力资源管理设计方案。这一套方案包含了八章主要内容，分别是岗位说明书、员工招募方案、人员测评与选拔方案、绩效考核体系的设计、绩效考核制度的设计、薪酬制度的分析、新员工培训规划、企业文化建设方案。我们全组成员对待这次作业态度严谨，及时完成自己的任务，并在完成过程中通过查找资料，翻阅书籍，面谈交流等方式充实自己的理论知识，提高理论结合实际的能力。通过完成这次作业，全组成员对人力资源管理的知识有了更为深刻系统的认识。

　苹果公司人力资源管理设计方案

　2

　1．苹果公司岗位说明书 1.1 市场专员 职位

　市场专员 工作地点

　中国上海 工作时间

　每周 40 小时 工作内容：

　1、 在市场部经理的领导下，负责公司营销信息管理、市场调研方案的策划、实施与业务管理。

　2、负责跟踪、研究与公司有关的宏观环境动态、行业状况、需求变化及市场竞争格局，负责制定公司年度市场营销信息调研计划及预算，提交调研报告。负责制定专项市场调研方案，收集市场信息，分析调研结果，提交调研报告，预测市场动态，拟定应对策略。

　3、竞争产品信息的收集、整理与反馈（包括生产商的详细资料）竞品陈列情况（包括陈列位置、陈列原则、产品外包装的整洁情况、陈列柜是否整洁干净。）

　4、商品的促销方式，竞争策略、单店的送货周期、业务人员拜访周期、退货情况的了解。

　5、商品的渠道分析、产品诉求点、广告诉求点的调查整理与分析。

　6、竞争企业信息的收集包括：地址、联系方式、优势、劣势、成熟区域。

　苹果公司人力资源管理设计方案

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　 1.2 项目经理 任职资格：

　1.学士学位或有 7 年以上工作经验者。

　2.对整个招聘功能的全面知识 - 人才招募的做法，原则和应用，包括吸引力，面试和考核。

　3.较强的协商技巧 - 与候选人，招聘经理和主要业务合作伙伴的告知和谈判的能力。

　4.较强的沟通能力、建立信心和在招聘过程中信任领导的能力。

　5.熟练人才获取的技术，如申请人跟踪系统，CMS 等。

　6.设计，实施和利用人才资源收购，以帮助推动的业务成果的能力。

　7.能够通过合作来推动流程的学科性和不断完善。

　 工作条件: :

　工作场所:办公室。

　环境状况:舒适。

　危险性:基本无危险,无职业病危险。

　苹果公司人力资源管理设计方案

　4

　职位名称 项目经理 职位代码

　所属部门

　职系

　职等职级

　直属上级

　薪金标准

　填写日期

　核准人

　职位概要: 进行项目投资可行性分析，为管理层提供建议。

　工作内容: %跟踪本行业及与公司业务相关的国内外技术发展趋势，结合公司现行业务优势，为公司业务的发展方向 提出市场开发和技术研制计划； %对项目的组成部分或模块进行完整系统设计； %对项目进行分析和需求策划； %进行项目背景调查，收集整理项目相关资料； %撰写项目调查报告和信息综述； %联系项目相关单位和相关技术专家，制定初步的项目可行性研究报告； %协同配合制定和申报立项报告材料；

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　5

　任职资格: 教育背景: ◆项目管理、企业管理或相关专业本科以上学历。

　培训经历: ◆受过技术管理、项目管理、投资学、谈判等方面的培训。

　经验: ◆5 年以上相关项目管理及商务谈判工作经验。

　技能技巧: ◆具有项目管理理论与经验； ◆熟悉项目管理方法和管理工具； ◆熟悉立项流程，熟知项目申报程序，能撰写可行性分析报告； ◆优秀的组织协调能力，项目控制能力，良好的客户沟通能力； ◆良好的英语听、说、读、写能力。

　态度: ◆积极主动、灵活应变、认真负责、诚实谨慎； ◆沟通协调能力强，具有良好的团队合作精神； ◆工作态度认真，能在较大的压力下保持良好工作状态。

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　工作条件: 工作场所:办公室。

　环境状况:舒适。

　危险性:基本无危险,无职业病危险。

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　2. 人力资源规划方案

　2.1 人力资源外部分析 2.1.1PEST 环境因素分析

　 （P）政治与法律

　政治的稳定性、政策的连续性、有关经济政策及对外贸易规定、有关劳动和广告促销的规定、对外企的规定、特殊的鼓励政策、环境保护法等

　（S）社会文化

　居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯审美观点、价值观念及思维方式 （E）经济

　GDP 变化趋势、利息率、汇率的变动、工资物价水平、收入水平、产业结构变化、失业率、股票市场的动向、市场行情变化、原材料供应及成本 （T）技术

　国家科研投入、科技政策、新产品开发能力、技术发展的动向、技术更新速度以及新技术的发明 2.1.2 企业外部宏观环境关键因素评价模型表

　战略环境关键因素 权数 评价值 加权得分 有关经济政策及对外贸易规定 ０.３ －１ －０.３ GDP 变化趋势 ０.３ ２ ０.６ 价值观念及思维方式 ０.１ １ ０.１ 技术更新速度以及新技术的发明 ０.３ ２ ０.６ 合计 １ ４ １ 2.1.3.相关法律及对外贸易规定:

　 法律危机 ：

　（1）

　售后服务涉嫌霸王条款

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　继央视 3·15 晚会曝光苹果公司售后服务“双重标准”之后，有媒体连续批评苹果公司的“霸气”和“傲慢”。中国消费者协会公布数据显示，2012 年各地消协组织共受理苹果公司产品投诉 2170 件，其中涉及售后服务的投诉占 25.6%，高出家电全行业平均水平 7 个百分点。

　 （2）商标与专利纠纷

　 A．iPad 纠纷，2006 年苹果推出 iPad，与中国大陆深圳唯冠专利产生纠纷。2012 年 6月 25 日，达成和解。

　 B.与摩托罗拉纠纷，2012 年 4 月份，就摩托罗拉移动首次的申诉，一位法官裁定苹果侵犯了摩托罗拉 4 项专利权中的 1 项。

　 C 与三星专利纠纷，2012 年 8 月美国一家联邦地方法院裁定，三星侵犯苹果 6 项专利。且三星部分产品也有可能被驱逐出美国。对这一裁决结果，三星表示不服，要继续上诉。

　 D 与瑞士公司专利纠纷，日前，瑞士已对苹果 iPad 时钟应用的新外观发起抨击，称其侵犯了该公司所拥有的商标设计。

　（3）中国对盗版方面的法律还不够完善，导致山寨产品在中国盛行，影响了苹果公司在中国的销售与推广。中国政府相对于外企而言比较重视国企，中国又是美国最大的债权国，如果苹果公司不遵循中国有关对外贸易的规定，在中国市场上发展下去是非常困难的。

　总结：综上理由，苹果在各个国家相关法律及对外贸易规定中处于劣势。

　2.GDP 变化趋势 中国作为苹果的用户大国，中国的 GDP 在逐年增长，这意味着居民的可支配水平也在提高，虽然苹果公司的产品价格都比较贵，但是多数中国人还是乐意并有能力购买的，尤其是像长三角地区、北上广地区的居民更加有能力购买，这对苹果公司来说是个机遇，总的来说苹果公司在我国的经济金融环境较好。

　所以，苹果公司在 GDP 变化趋势中有很大的发展机会。

　3.价值观念及思维方式

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　美国人向来喜欢创新发明新事物，苹果的产品正是这样总能引领潮流吸引广大消费者的眼球，成功的引领市场。而大多中国的居民向来认为价格高的肯定比价格低的好，加之从众心理和攀比心理，苹果产品在中国的市场可谓一片光明。再次同时，也有少数人不太认同苹果产品的高价格。

　因此：苹果公司在价值观念及思维方式这个因素中认同的人占大多数，其发展空间较大。

　4.技术更新速度以及新技术的发明 美国的第三产业占 GDP 比重约为 78%，其中高科技产业所做的贡献又非常巨大，科技对美国来说至关重要，是经济发展的动力。另外，技术更新速度以及新技术的发明也给苹果公司现有的技术水平带来了挑战，特别带来苹果公司对于研发新产品、新技术投入力度的压力，但相对其他科技产品而言，苹果在这个因素中也占较大的优势。

　 5.总结

　根据战略环境关键因素，苹果相对于其他科技产品有较大的发展空间及机会。

　2.2 人力资源内部环境分析 2.2.1.企业战略

　（1）企业的营销战略

　 采用市场渗透战略，注重绝佳的体验，让你一刻都离不开手机，让产品成为超级巨星，是苹果公司历来的做法。在此基础上，苹果应该更加贴近市场去了解消费者的需求。苹果可以投入更多精力到消费实力日益增强的中国内地市场，在中国市场上开发符合中国人口味的产品，可以适当融入一些中国元素。

　 (2)品牌战略

　 ①.快速攻占市场，避免销售时间冲突 在商机稍纵即逝的现代商业场上，电子产品升级速度非常快，性价比好的，深受消费者欢迎的产品需要快速的上市，但是在树立自己的品牌，加速步骤占领市场的时，需避

　苹果公司人力资源管理设计方案

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　免自己产品在销售时间上的过于冲突。如 ipadMINI 的面...

篇三：企业人力资源管理调查方案

资源尽职调查

　一、 尽职调查与人力资源尽职调查 在企业兼并中， 尽职调查(Due Diligence) ， 最初指买方对候选卖方实施的审计， 以确定其购买的企业对收购方不存在隐蔽的不必要的风险， 后来也指兼并双方相互展开的审计， 即同时也包括候选卖方公司对收购方的审计， 以确认放弃公司控股权不会给公司股东和员工带来不合理的风险。

　尽职调查一般在企业兼并双方已达成兼并意向但尚未兼并之前履行的活动，主要内容包括：

　财务和税务尽职调查， 经营管理尽职调查和合法性尽职调查， 它一般采用信息清单法实现调查， 通过检查财务报表、 评价经营管理和审查法律责任等获得信息。

　人力资源尽职调查是企业经营管理尽职调查中的一个部分， 虽然占整个尽职调查的比重不很大， 但却是一个重要部分。

　它是对企业人力资源管理的系统分析和评估， 包括对人力资源战略、 组织机构设置、 人力资源质量、 人力资源成本、 企业文化、 人力资源管理中已有的和潜在的风险及其对企业的影响等， 其作用主要表现在两个方面：

　一是为谈判议价和兼并决策提供有关人力资源的依据， 二是为可能的兼并作好人力资源整合的准备， 为整合规划和决策提供所需信息。

　二、 人力资源尽职调查的内容模块 企业兼并的目标不同， 其人力资源尽职调查的内容模块会有所不同， 但一般而言， 可从人员与组织、 人员管理和效率、 法规遵循情况和企业文化特质四个核心方面予以考虑。

　1、 人员与组织 包括企业人力资源及其配备的基本状况、 组织结构和岗位的设计原则等。

　考虑的调查子项相应包括：

　组织结构， 是扁平式还是传统等级制， 是直线职能制还是事业部制抑或其他混合式结构； 人员总数和基本素质情况， 指员工总体的学历、 能力、 工作经历年龄等； 中、 高层管理人员和关键人员的学历、 能力、 工作经历、 年龄及本企业的工龄等基本情况； 选聘经理人员的关键能力要素和标准； 职位说明书； 人员选聘程序， 岗位和部门之间的标准操作流程等。

　2、 人员管理与效率 包括人力资源管理结构、 薪酬管理、 激励制度、 培训机制、 员工发展计划、 员工和组织绩效管理、 组织运行效率等。

　人力资源管理结构子项主要指：

　人力资源管理部门的组织结构、 岗位设置和人员配置；人力资源事务的外包； 人力资源信息系统的使用； 人力资源管理协会的加盟和团体交流等。

　薪酬管理的调查子项：

　工资总额成本、 福利成本； 基本薪酬和福利制度； 薪酬调整情况；

　工时制度和加班付酬情况； 工资支付； 管理人员绩效奖金、 销售人员的奖金佣金制度、 中高层管理人员和关键员工的福利制度； 社会保险和其他保障等。

　员工培训和发展的调查子项：

　员工培训制度、 目标、 年度计划； 培训预算和成本； 专职培训人员； 培训需求评估； 培训效果后续跟踪； 员工职业发展规划； 中层管理人员的能力评价系统和职位后继计划； 对关键人员的能力评估和培训； 员工升迁、 降职、 调动程序等。

　员工和组织绩效管理子项：

　高层管理人员控制企业整体绩效的方式； 企业整体绩效管理系统； 中高层管理人员的绩效考评系统和方法； 基层人员的考评系统和方法等。

　3、 法规遵循情况 指企业在劳动用工中执行当地的法规情况。

　与国内企业间的兼并相比， 跨国企业间的兼并更重视劳动用工中法规遵循情况的调查。

　跨国公司将母公司的价值理念传递到在中国的子(分) 公司中， 它们认为， 没有严格执行劳动法规会给企业带来严重损害， 是巨大的风险所在。

　企业法规遵循情况的调查子项：

　员工手册、 劳动合同等聘用文件， 与劳务人员的聘用关系； 基本聘用条件以外的协议； 中止或终止聘用关系的成本； 平等合法的聘用情况； 高层管理人员对环境安全和健康的认识； 企业对环境社区和员工的承诺； 健康和安全委员会的运作；专职安全人员的配置：

　内部环境控制； 安全培训和意识教育； 事故发生率； 职业健康检查；重大疾病情况等。

　政府劳动部门对企业年度检查情况； 公司的内部审核制度； 政府部门、 员工或工会对合法操作的质询； 劳动争议； 劳工争议发生情况等。

　4、 企业文化特质 企业作为组织行为方式， 最终在企业文化上得以反映。

　目标企业的文化适合程度对兼并决策以及兼并整合的成败。

　关键的作用。

　企业文化特质调查子项：

　管理模式； 领导风格； 沟通和决策模式； 团队合作； 员工对企业的忠诚度； 员工对决策和管理的参与程度； 员工表达意见的途径和方式； 违纪处理程序和员工投诉或申诉程序：

　工会组织的作用等。

　如果是跨国企业间的兼并， 还涉及授权程度和本地化管理程度等。

　三、 人力资源尽职调查的程序 人力资源尽职调查过程一般由人力资源尽职调查准备、 调查实施、 调查结果分析与总结、调查结果应用四个环节构成。

　在人力资源尽职调查准备阶段， 需要制定调查活动计划、 建立调查小组、 对小组成员进行必要的培训或指导、 设计和选择调查方法等。

　人力资源尽职调查活动计划主要包括人力资源尽职调查目标的制定、 调查内容的确定、

　人员和时间安排等。

　人力资源尽职调查小组的建立， 并确定小组主要成员的职责。

　小组成员主要由企业内部高层管理人员、 人力资源管理专业人员和外部的咨询顾问组成， 兼并目标企业的各层管理人员和相关员工会参与被调查的过程。

　调查小组组长的主要职责是：

　领导小组成员制定和实施人力资源尽职调查计划， 寻求和协调公司内外部对于调查的支持， 控制调查进程和结果的有效程度， 组织完成调查报告， 向尽职调查小组提交调查结果报告和决策支持依据等。

　组长一般由企业高层管理者承担。

　企业高层管理者在调查小组中的主要职责是：

　调动本企业资源，支持人力资源尽职调查计划的完成， 提供与调查对象相应的本企业信息和资料， 建议决策提案等。

　人力资源管理专业人员的主要职责是：

　运用专业知识和技能协助组长具体制定和实施调查计划， 反馈调查过程中的要点， 建议方案选择和调整， 撰写调查分析和总结报告， 参与建议决策提案等。

　外部咨询顾问则跟踪整个调查过程， 对计划、 实施、 分析和总结及应用等系列工作提出咨询意见和建议。

　依据人力资源尽职调查目标， 设计和选择人力资源尽职调查方法。

　一般调查方法有：

　问卷调查、 与有关人员面谈、 审核有关人力资源制度、 资料、 记录等。

　不同的人力资源尽职调查目标， 其调查方法会不同。

　在调查实施阶段， 调查小组依据调查计划， 运用调查方法， 如问卷调查、 面谈等开展调查， 并对调查过程进行控制和调整。

　在实施调查过程中， 有时会遇到调查对象回避或应付调查人员提出的问题， 使调查难以得到所需信息， 这时就需要根据实际情况作适当调整， 包括对调查内容、 调查方式的组合调整、 改换角度等应变方法、 变换调查人员调查、 与目标企业高层管理人员的沟通等， 最终达到获取有效信息的目的。

　在完成每项预定的调查内容和类别以后， 及时记录调查信息， 以甄别关键要素和信息的客观性、 真实性， 在随后的进程中进行再核实和再调查。

　在调查结果分析与总结阶段， 调查小组结束调查活动后， 需要对所获得的信息进行提取和分析， 并与本企业自我调查得到的同类信息进行比较， 判别是否存在重大的风险或隐患。在分析和比较的基础上， 形成调查结果的总结报告。

　一般分析和比较是采用表格形式， 简洁明了。

　在调查结果应用阶段， 根据调查报告， 判别目标企业人力资源管理方面的问题或成本风险， 判别其企业文化对兼并整合的难易程度及是否可进行控制， 为兼并决策提供人力资源方面的依据。

　调查结果应用于兼并后企业组织重组和人员整合、 人力资源相关制度如薪酬福利制度和员工激励机制等的整合、 企业文化的整合等方面。

篇四：企业人力资源管理调查方案

1.0 精选方案整理

　人力资源调研方案

　2020- -6 6 月

　人力资源调研方案

　关于华联超市人力资源调研方案 调研目的：

　：

　通过对华联超市的人员素质结构的调查，了解华联超市人员的素质与职位之间的匹配关系。

　了解本专业的市场现状，为以后的专业学习奠定直观印象，并且通过调研结果的分析，可以明确自己在以后工作中所需有针对性培养的素质。

　调研内容 人力资源管理部门管理人员的学历、专业、职称、工龄以及其岗位分布情况。

　华联管理人员与员工的比例，以及人力资源管理部门人员的年龄与性别结构。

　主管与人力资源管理人员认为做好本职工作所需具备最重要的能力与条件。

　调动员工积极性、激发员工工作热情的方法与途径。

　企业对员工的培训方式。

　人力资源岗位的晋升渠道，内部晋升与外部晋升的大致比例。

　与人事管理相比，人力资源管理部门工作的变化。

　调研方法 团队六人人自由结伴，对华联的人力资源管理部门人员进行采访，可采用电话采访、实地采访、网上采访等方法。

　调研实施

　人力资源调研方案

　调研前，了解所要前往调研的企业的相关情况，包括发展状况、企业文化等，然后队员在合适的时间里进行调研活动，必要的应预约好相关企业界人员。

　质量控制 秉承社会实践的原则，对调研中心内容尽享把控，把在调研中所遇到的难题与困扰提出来一起讨论，共同完成此次调研活动，并对调研结果进行合理深刻的整理、总结。

　日程安排 周末或其他闲余时间，视情况灵活安排，但保证及时完成调研工作。

篇五：企业人力资源管理调查方案

企业人力资源管理制度调研报告 一、 人力资源管理制度建设的预期目标

　遵循程式化与人性化的战略方向， 借鉴西方先进的管理理念， 结合本企业的实际， 即采用国际化与本土化的策略， 个性化定制国内企业的人力资源管理制度， 将是国内各类不同性质企业人力资源管理工作的当务之急。

　 制度的建设， 是为了在企业实施， 制度的实施， 特别是人力资源管理制度的实施， 不外乎以下几个目标：

　 (1) 规范企业人力资源管理

　(2) 搭建基础管理平台

　(3) 营造良好的企业氛围， 凝集人心

　(4) 开发员工潜能

　(5) 提高员工生活质量及职业满意度

　(6) 激活人力资源

　(7) 提升企业核心竞争力

　(8) 实现企业组织及利益相关者的目标

　以上所罗列的人力资源管理制度实施的预期目标有一个逐渐递进的逻辑关系。

　没有前面的目标实现， 就难有后面的目标达成。

　在这多种多样的目标预期中， 中消研认为人力资源管理制度建设最为直接的、 关键的预期目标， 就是如何充分有效地激活人力资源。

　只有极大地激活了人力资源， 才能实现企业组织及其利益相关者的目标。比如股东利益最大化、客户导向等。

　企业建立科学规范的人力资源开发与管理制度的出发点和目标， 就是充分“激活人”极大地调动全体员工的积极性和创造性。

　也可以认为， 衡量一个企业的人力资源开发与管

　理制度的科学有效性， 就是看这一制度是否充分地“激活了人”。

　 “激活人”， 通常不是某一种企业人力资源开发与管理实施的结果， 而是企业所制定、实施的各种人力资源开发与管理制度体现、 贯彻一种充分“激活人” 的机制。

　因此， 科学、高效地进行人力资源开发与管理， 关键在于建立一整套完善的管理机制和环境， 使员工处于自动运转的主动状态， 激励员工奋发向上、 励精图治的精神。

　 一般来说， 为了极大地“激活人”， 就需要给企业员工以动力、 压力和各种规范等，营造一种所有员工被激活的环境氛围和管理机制。

　 比如， 五粮液集团公司的用工制度改革就是这一思路的有力见证。

　该公司在改革劳动用工制度的同时， 配套进行工资分配制度改革、 建立规范的劳动纪律和激励机制等。

　在他们的整套制度建设中， 劳动用工制度改革是基础， 分配制度改革为核心， 劳动纪律作保证，激励机制鼓干劲， 四者相得益彰， 构成一体， 成为五粮液员工永远保持旺盛工作热情的强大精神动力。

　 二、 目前国内企业人力资源管理现状与问题

　我们采用开放式问卷、 半结构化问卷调查、 访谈、 文献资料分析等方法， 对国内几百家企业的人力资源管理现状进行了调查分析。

　 (一) 中国企业人力资源管理现状总体判断

　从所调查企业的组织结构设置、 人力资源工作人员配置、 人力资源管理理念、 人力资源管理机构与职能设置及制度建设等来看， 目前国内企业的人力资源管理主要具有以下特点：

　 1． 大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。其主要特点是以 “事”为中心， 只见“事”， 不见“人”， 只见某一方面， 而不见人与事的整体、 系统性， 强调“事”的单一方面的静态的控制和管理， 其管理的形式和目的是“控制人”； 把人视为一种成本，

　当作一种“工具”， 注重的是投入、 使用和控制。

　 2． 所调查的企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。

　人力资源规划作为根据企业的发展战略、 企业目标及企业内外环境的变化， 预测未来企业任务和环境对企业的要求， 为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的一个过程。其开发和整合有赖于企业战略的确立与明确。

　但是， 目前国内大多数企业人力资源管理往往注重于招聘、 员工合同管理、考勤、 绩效评估、 薪金制度、 调动、 培训等与公司内部员工有关的事项， 却忽略了与顾客的联系， 没有关注顾客需求和市场变化、 与企业经营战略、 市场环境相一致的人力资源管理战略。

　 3． 人力资源管理的框架体系尚未建立起来， 仍有许多人力资源管理的功能远未完善。整个人力资源管理系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致， 难以有效发挥人力资源管理的整体效能。

　 4． 人力资源部门定位太低， 无法统筹管理整个公司的人力资源。

　比如， 人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合； 受职权限制， 人力资源部门与其他业务部门沟通困难； 人事部的实际工作停留在主管层以下， 造成考核体系不完善， 激励机制不健全， 继任计划不完整等问题； 公司高级领导层受业务困扰， 对人力资源重要性认识不够。

　5． 国内企业在管理人力资源的过程中， 并不缺乏先进的人力资源管理思想， 但是，却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、 可操作的制度、 措施的技术手段、 途径。

　由于没有十分成熟的人力资源管理技术和完善的工作流程的实践， 难以提炼、 固化成为人力资源管理信息系统， 电子化程度低， 工作效率不高也就在所难免。

　 6． 员工普遍对薪酬福利现状不满， 难以有效激励员工努力工作。

　没有处理好资历、职位、 能力、 智慧、 贡献等要素在薪酬分配体系中的关系， “凭能力上岗、 凭贡献取酬”

　没有得到很好的体现。

　 (二) 中国企业人力资源管理现状具体分析

　针对“目前企业人力资源管理中存在的主要问题” 这一问题， 被调查对象根据自己的体验， 列举了许多问题。

　其中，“开发、 培养人才不够， 重使用、 轻开发； 人才流失严重；薪酬分配不公； 考核不合理、 不科学； 激励不够， 难以调动员工积极性； 人员流动受到一定限制； 人、 事不匹配； 人治现象严重、 论资排辈； 基本制度不健全， 且观念落后； 领导对人力资源工作不重视” 等问题出现的频率最高。

　被调查者中有 54％的人提到了“开发、培养人才不够， 重使用、 轻开发”； 50％的人提到了“人才流失严重”； 48％的人提到了“薪酬分配不公”； 45％的人提到了“考核不合理、 不科学”； 40％左右的人提到了“激励不够，难以调动员工积极性”。

　 根据中消研调查可以看出， 目前国内企业人力资源管理最为关键的问题是“如何充分有效地激活人力资源”。

　因为在现代人力资源管理中， 薪酬是一种激励人力资源的手段，开发、 培训人力资源， 提升人才的知识、 能力、 技能等， 拓展发展空间， 实际上也是一种有效的激励人力资源的措施。

　合理、 科学的绩效考核是激励人力资源的依据。

　留不住人才，人才流失严重， 通常是人才缺乏适当激励的一种不良结果。

　三、 问题解决思路：

　技术与管理融合

　激励不到位、 不充分， 或者说人力资源开发与管理制度的实施没有取得预期的目标和效果， 原因何在?这是所有企业人力资源管理工作者在询问、 在反思的问题。

　 根据我们对国内东南西北许多企业的考察和分析， 发现：

　很多企业都在专家的帮助下或通过自己努力， 制定了各种各样的人力资源开发与管理制度及其实现的核心技术， 但这些制度、 技术却与企业全体员工的参与、 与企业的具体管理工作脱节了。

　仅有技术， 没有管理实践； 或者仅有零散的技术模块， 没有系统管理思考， 其结果只有两种：

　一是制度作

　为文件存放在文件柜里； 二是员工在制度的执行过程中无所适从。

　如此局面， 当然是无法激活人力资源， 人力资源管理制度实施的预期目标又从何谈起?

　就当前中国企业人力资源管理的现实看来， 人力资源开发与管理工作的当务之急， 就是寻求人力资源管理技术与管理实践的有机融合。

　 (一) 当前需要解决的核心人力资源技术问题

　就目 前我国企业的人力资源管理的现实来看， 主要应解决以下核心人力资源技术问题， 方可形成一个真正激活人力资源的制度系统：

　 1． 服务于组织战略， 方向明确的人力资源规划

　根据企业的战略目标、 文化价值导向和人员情况， 盘点企业人力资源管理现实， 提出企业人力资源管理方向及实现策略。

　 2． 科学设置灵活的组织结构、 岗位与编制

　坚持以市场为导向， 结合本企业实际， 科学设置能对市场作出快速反应的组织结构。根据组织结构和组织战略目标， 动态性设置岗位和编制。

　 3． 准确及时的人员配置

　有准备地确定人才来源， 建立人才库， 构建企业岗位任职资格标准体系， 准确盘点本企业人才储备及预测人才需求， 及时为相关岗位配置人才。

　 4． 员工能力开发与职业规划

　根据企业发展目标及岗位任职资格要求， 结合员工的素质与性向特征测评， 实施富有针对性的能力开发和职业管理。

　 5． 实施管理职务与关键技术岗位继任计划

　根据企业发展目标要求及岗位任职资格标准体系， 建立继任计划并实施， 为企业发展提供可持续发展的人才保证。

　6． 分类实施工作绩效管理

　逐步由关注过去的绩效考核转向关注发展的绩效管理。

　根据绩效管理的 4W(为什么、做什么、 做得怎么样及结果如何管理)本质， 引进、 完善关键业绩指标(KPI)， 应用综合平衡记分卡考评各所属公司及部门， 应用行事历及目标管理考评员工个体。

　 7． 完善、 规范分享成功的激励方案

　准确测量核心人才人力资本及业绩贡献， 根据公司实际， 让技术、 智慧、 知识、 管理等要素参与分配， 完善、 规范分享成功的激励方案， 充分调动员工积极性， 让员工与企业共同发展、 成长。

　 8． 明确人力资源部及其相关部门的角色定位与职责要求， 提升任职者的素质水平

　人力资源管理是所有部门和管理人员的职责。

　人力资源部应根据自己企业的实际情况， 明确角色定位(战略伙伴、 行政专家、 员工领头人、 变化的助推剂等四种角色)及职责要求， 有针对性地锻炼人力资源管理从业者的素质， 促进组织目标的实现。

　 (二) 当前需要解决的与核心人力资源技术问题相关的管理问题

　企业建设各种人力资源管理制度， 有两大核心管理问题需要解决， 一是制度的定位问题， 二是制度的执行问题。

　 制度的定位问题， 无非就是一个摸清企业现实， 并在制度的设计中如何尊重这一现实的问题。

　具体操作过程中主要应考虑以下几方面的情况：

　 1． 明确企业战略与企业文化现实及价值导向

　所有企业制度都是为实现企业战略目标服务的， 明确的目标指向将有助于目 标的实现、 员工的凝集、 成就感的体验等。

　另外， 自觉的、 不自觉的、 外显的、 潜在的各种文化现实及价值导向， 无时不在影响着人力资源管理制度的设计、 员工的行为表现。

　 2． 完善公司治理结构与组织架构， 理顺、 制衡权力、 责任关系

　经营层、 管理层与执行层， 如果职责不清或者经常越位， 不仅权力难以制衡， 更可怕的是让员工难以适从、 相互推诿、 责任感荡然无存， 将使企业陷入混乱之中。

　 3． 诊断企业管理现状， 摸清企业管理水平

　任何制度的设计都有一个初始状态、 中间状态和理想状态。

　一步到位的制度， 不仅不能将企业引向理想的强、 大状态， 可怕的会将企业引向毁灭。

　诊断企业的管理现状， 不仅是个制度梳理的过程， 更重要的是管理者整体的管理水平、 素养、 对制度本身的依赖程度及员工的心理承受力和对制度的认可程度的了解过程。

　 4． 与决策层沟通， 明确其管理导向

　制度的制定， 没有决策层的支持和引导， 将会事倍功半， 或难以达成制度的预期效果。与决策层的沟通， 了解决策层的目标追求和价值导向是十分重要的。

　 5． 了解员工整体素养水平

　水能载舟， 亦能覆舟。

　制度的成功与失败， 员工在其中都扮演十分关键的角色。

　制度设计者通过问卷、 访谈， 了解员工的关心点、 素质水平， 将有助于制度的成功设计。

　 制度的执行问题， 实际上是一个管理过程。

　在这个过程中， 涉及到所有管理者与员工及外在环境等。

　主要应注意以下几方面：

　 1． 明确管理者的角色定位并恰当实践

　管理者是服务员、 是代言人、 是咨询师、 是变革催化剂、 是帮助者、 是辅导员、 是资源提供者。

　有如此定位， 想必各位管理者会明确自己应该于什么， 不应该干什么。

　实际上，这首先是个授权、 分权的问题， 其次， 是个心态的问题， 最后， 才是坚守其道， 努力实践的问题。

　 2． 掌握良好的沟通、 会谈技巧

　掌握良好的沟通、 会谈技巧是十分必要的。

　因为管理过程本身就是一个沟通的过程。

　通过与人沟通来实现制度本身的管理功效。

　 3． 尊重企业与员工现实， 把握制度执行的原则性和灵活性

　执行人力资源开发与管理制度时， 现实与人性特点要求制度的执行具有一定的情景性、 灵活性。

　修订人力资源开发与管理制度时， 其依据是来自人性的反抗、 人性的不适等。

　(三) 核心人力资源技术与管理实践的融合点

　技术与管理的真正融合， 应该体现一体化、 同步化。

　即人力资源管理制度及制度的实现性技术的实践过程， 就是人力资源的管理过程。

　相应地， 人力资源的管理过程实际就是人力资源管理制度及其技术的实践过程。

　以上谈到的制度定位与制度执行实际上就是人力资源管理制度、 技术与管理融合的交点。

　从时序来看， 技术、 制度的制定似乎在前， 是一个时点的工作， 而管理在后， 是个工作过程， 二者很难融合。

　 为便于理解， 我们以绩效管理流程为例， 来说明人力资源管理制度、 技术与管理的融合。

　首先， 员工和管理者都参与了绩效管理， 这种全员参与式管理， 需要管理者和员工角色、 职责定位明确。

　员工在自找管理、 自我评价、 自我发展计划设计的基础上， 管理者通过沟通， 了解员工工作情况， 为员工提供帮助和资源支持。

　如此， 管理者明确自己的职责定...